Hva skal til for at raushet monner i det virkelige liv? Og når blir raushet et villspor?, spør professor Linda Lai ved BI.
KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse
Ros, heiing og raushet i sosiale medier er blitt flittig debattert i det siste. Hvordan står det til med raushet i det «virkelige» liv?
Hva skal til for at raushet virker positivt på en arbeidsplass der folk bryner seg på hverandre uten mulighet til å «avfølge» ved å trykke på en knapp?
Den amerikanske organisasjonspsykologen Adam Grant kom ifjor med boken «Gi og ta». Boken ble raskt en bestselger. Grant forklarer hva som skal til for å gi så det monner.
Tre typer på jobb
Han skiller mellom tre typer medarbeidere: giverne, taerne og matcherne.
- Giverne gir ut fra et ekte ønske om å hjelpe andre - uten å vente noe tilbake.
- Taerne ønsker bare å få - uten å gi noe tilbake.
- Matcherne gir bare når de tror at de kan få noe tilbake.
Grant viser at de som lykkes best i å gi, er de som er opptatt av at det de gir i form av tid, energi, kunnskap eller anerkjennelse, skal være genuint nyttig for den som tar imot. Suksessfulle givere gjør seg ikke til dørmatter. De roper ikke hurra til alt og alle. De lar seg ikke lure til å være rause på falske premisser, som gruppepress og skyldfølelse. De gir når de ser at de kan bidra til at andre når sine mål.
Raushet som kaster av seg
Medarbeidere og ledere som er gode til å gi andre noe som er nyttig, i form av støtte eller hjelp, blir bedre likt og får lettere høyere lønn og bedre karrieremuligheter. Gitt at de oppleves som ekte.
Rause medarbeidere oppnår også lettere høy sosial status og et bedre grunnlag for å bygge sosial makt og påvirkningskraft. Gitt at rausheten oppleves som nyttig av den som får.
Hvis rausheten ikke oppleves som ekte eller nyttig, kan den gi helt motsatt effekt. Uekte eller unyttig raushet oppleves lett som smisk eller forsøk på manipulering.
Raushet som er nyttig, kaster derimot av seg på mange måter - ikke bare for den som får. Bedrifter som har en medarbeiderkultur som er preget av ekte raushet og et ønske om å gjøre hverandre gode, skaper et bedre grunnlag for mestring, måloppnåelse, innovasjon, kundetilfredshet og gode resultater enn bedrifter der medarbeiderne rivaliserer og konkurrerer om å prestere best. Dette er godt dokumentert i en rekke studier, både fra Norge og andre land.
Den primære premissgiveren for en slik medarbeiderkultur er lederen. Avgjørende stikkord er tillit fremfor overvåkning og kontroll.
Ekte raushet overfor andre kan ikke bestilles eller beordres. Ekte raushet stammer fra genuine holdninger snarere enn utspekulerte belønningssystemer. Utsikten til belønning kan gjøre rausheten til en instrumentell handling for å nå egne mål. Da vil «rausheten» fordunste om belønningen blir borte.
Raushet på villspor
Ekte og nyttig raushet stammer ikke fra kulturer som ensidig dyrker konsensuspress og hurrarop. Hvis fravær av kritikk blir normen, er det stor risiko for å utvikle såkalt gruppetenkning.
Gruppetenkning innebærer at det blir viktigere å være enig, bekrefte hverandre og beholde fellesskapsfølelsen enn å tenke sak og finne gode løsninger. Grupper som har sterkt samhold, høy trivselsfaktor, felles verdier og en karismatisk eller autoritær leder, er spesielt utsatt for gruppetenkning.
Når gruppetenkning oppstår, er det ikke først og fremst gruppen som holder sin pisk over hvert enkelt medlem av gruppen. Det er snarere hvert enkelt medlem som sensurerer seg selv og undertrykker egne kritiske meninger og oppfatninger.
Når ingen gir hverandre korrektiver, men dyrker enigheten og tilhørigheten, øker overbevisningen om at egne vurderinger er gode og moralsk riktige. Motstandere eller kritikere blir ignorert, latterliggjort eller direkte stigmatisert.
Gruppetenkning er raushet på villspor. De såkalte «digitale hoffene» noen omgir seg med, burde få varsellampene til å blinke.
Verdien av raushet uthules når man roser for rosens skyld. I raushetens navn burde flere måter å være raus på få større anerkjennelse.
Djevelens advokat er undervurdert. Rollen til djevelens advokat er å være den som ikke virker raus, men som kanskje er det mest av alle.
Referanse:
Artikkelen er publisert som kommentarartikkel ledelse i Dagens Næringsliv 7. april 2014.