At organisasjoner bør lære av sine feil er en «vedtatt» sannhet, men gjør vi det i praksis?
Organisasjoners feil kan være en viktig kilde til forbedring og læring, og kan bidra til å beholde konkurransemessige fordeler. Det viser seg imidlertid at vi trekkes mer til suksess enn vi liker å tro, og at for å lykkes i å lære av feil, kreves det metodisk jobbing.
Hvorfor er det vanskelig å lære av sine feil?
En forklaring er at vi er ofre for våre egne tankemessige slagsider.
Spesielt er det tre kognitive feller – eller «fordreininger» som gjør det vanskelig for oss. Den fundamentale attribusjonsfeilen - vår tendens til å overvurdere personlige faktorer på bekostning av situasjonsfaktorene. For høy subjektiv tiltro til egne vurderinger, også kalt overkonfidens, og til slutt vår manglende evne til å stille kritiske spørsmål når vi ser eller opplever suksess.
Alle som handler vil nå og da feile. Likevel dras vi til å forbinde feil med unnasluntrerne, ikke de som jobber jevnt og trutt. Konsekvensene av ikke å forholde seg til eller lære av feil kan fungere på kort sikt, men kan på lang sikt føre organisasjonen inn i suksessfellen.
Adm dir - den verste?
Amy C. Edmondson som er professor i organisasjonslæring ved Harvard forklarer at vi har et fundamentalt menneskelig ønske om å bli vel ansett og anerkjent, og at vi derfor instinktivt overser eller avviser våre egne feil. Dette gjelder ikke minst sjefen. Undersøkelser hun har gjort sammen med forskerkollega Mark Cannon har vist at mange organisasjoner i praksis straffer feil, selv om de påstår at de ønsker å lære av dem – og at ledere insentiveres til å undergrave feil i håp om å nå toppen.
En studie av 180 kinesiske seriegründere bekreftet at ledere med narsissistiske trekk var mindre motivert til å lære av sine feil, fordi det ville ha utfordret bildet de har av seg selv. Kan det være slik at jo lenger opp i hierarkiet vi kommer - jo lettere blir det å «feie feil under teppet»?
Cannon og Edmondson mener at det trengs gode forbilder og en plan: Ledere som selv eksperimenterer, som deler både flopp og suksess, viser andre verdien av å gjøre feil. Mange organisasjoner setter i gang piloter, men da med formål om å lykkes. Når fokuset er suksess, mister vi den beste læringen, nemlig det som gikk galt. Ledere bør tilpasse læring og respons gjennom tre tydelige aktiviteter: oppdage, analysere og eksperimentere.
Alle som lykkes feiler
Ja, er det slik at alle som oppnår gode resultater har feilet på sin vei og tatt lærdom av disse? I så fall - hvordan kan vi lære oss å se sammenhenger mellom feilene vi gjør og suksessene vi har?
Det kan jo ikke være så vanskelig. Er det ikke bare å lage en liste over det vi skal unngå til neste gang? Dessverre vil dette og andre kjappe løsninger være feil medisin. Edmondson sier vi må nyansere vår forståelse av feil, og foreslår en feilskala med ni trinn, fra klanderverdig («avvik») til prisverdig («utforskende testing»). Hvis hele organisasjonen tenker sånn, kan feil bli til verdifull innsikt. Den organisasjonen som er best til å forstå, analysere og forutsi problemer vil være bedre enn sine konkurrenter.
I organisasjoner der kunnskap utgjør kjerneressursen vil det være behov for kontinuerlig utvikling og deling av ny kunnskap. Det blir dermed viktig å tenke på hvilke typer erfaringer vi velger å dele og hvordan det er mulig å legge til rette for en kultur preget av læring og samskaping. Når det oppstår feil, vil det i gode læringskulturer være mulig å søke refleksjon og dialog rundt hvorfor feilen oppsto og hva det er mulig å lære av den. Slik kan vi bruke feil, flopp og fuckups som grunnlag for suksess.