Personlighet spiller en viktig rolle for hva du foretrekker.
Det er straks skole- og studiestart, og de fleste skal tilbake på jobb etter ferien. For mange kan det være snakk om retur til kontorlokaler, etter 18 måneder med hjemmekontor.
Det siste året har noen savnet sosiale møter rundt kaffemaskinen, men vært glad for å slippe pratsomme kolleger som ikke kjenner sin besøkelsestid. Noen har trivdes med å arbeide uforstyrret hjemme. Andre har forsøkt å kombinere jobb med hjelp til lekser og klarinettøvinger over Zoom.
Ledere har forsøkt å balansere mellom å bli oppfattet som kontrollerende og fraværende, ved å ha for mye eller lite kontakt med ansatte. De fleste har lært kutyme for nettmøter og funnet seg til rette i en ny arbeidshverdag fra hjemmekontoret.
Men når samfunnet åpner opp igjen og det ligger an til en ny forskrift om hjemmekontor, kommer det nye forventninger til å stille på kontoret. I høst må ledere svare på spørsmål om hvem som får ha hjemmekontor og hvor ofte.
Gode løsninger krever at man balanserer flere hensyn. Her kan eksisterende forskning bidra med innsikt.
Det skal sies at begge kronikkforfatterne har stortrivdes på hjemmekontor det siste året. Det har passet oss utmerket. Så i likhet med mange andre tror og håper vi at det blir noen varige endringer i arbeidsvilkår fremover.
Tre punkter bør tas med i vurderingen når den enkelte leder finner løsninger for sine ansatte:
- bedriftens infrastruktur
- typen arbeidsoppgaver som skal løses
- den individuelle ansattes situasjon, personlighet og preferanser.
Bedriftens infrastruktur
Flere organisasjoner har kuttet eller omdisponert kontorareal de siste årene. Noen skryter av å ha kontorpulter til kun halvparten av de ansatte og nye dynamiske og varierte arbeidssoner. Slike tiltak legger opp til alternative løsninger på arbeidshverdagen med utstrakt bruk av hjemmekontor.
Det siste året er det også blitt vanlig at arbeidsgivere har bidratt med utstyr til hjemmekontoret, som PC-skjermer, skrivebord og stoler. Slike tiltak gir både muligheter og begrensninger som ledere og ansatte må forholde seg til.
Det har vært kvantesprang i innkjøp og bruk av IT-verktøy for å tilrettelegge for fjernarbeid det siste året, der også skeptikere har tatt i bruk nye løsninger. Det er slutt på tiden der alle møter krever personlig oppmøte. Møter der formålet er ren informasjonsformidling eller som innebærer vesentlig reise, vil forbli digitale, håper vi.
Men utforming av kontorbygg og IT-verktøy er bare en liten del av løsningen. En viktig utfordring denne høsten handler om hvordan organisasjoner kan tilrettelegge for at den enkelte presterer best, både selvstendig og i samarbeid med andre.
Typen arbeidsoppgaver
Hvordan arbeidsmiljø påvirker produktivitet og kvalitet, avhenger av typen arbeidsoppgave. Skal man huske noe man leser, lære noe nytt eller løse en sammensatt oppgave, er forskningen entydig på at det er best med stille omgivelser uten avbrytelser. Er oppgavene rutinepreget og enkle, kan musikk og fellesskap gjøre arbeidet mer lystbetont.
I blant er målet å forankre en bedriftskultur, tilrettelegge for formell eller uformell opplæring gjennom å omgås kolleger, kunnskapsdeling eller jobbe sammen med andre på en større oppgave. Da er det overlegent å være på samme fysiske plass.
Det samme gjelder i høyeste grad for tilfeldige og uformelle møter, idémyldring og muligheten til å utvide sitt personlige nettverk. For ledere er slike møter sentrale for å vedlikeholde gode relasjoner med teamet sitt. Dette gjøres ikke bedre på Zoom, Teams eller Meet.
Personlighet og preferanser
Personlighet spiller en viktig rolle. De som scorer lavt på ekstroversjon (det vil si introvert) eller høyt på følsomhet/nevrotisisme, blir ofte mer påvirket av støy og distraksjoner. Det gjelder særlig når oppgavene oppleves som viktige for organisasjonen. Disse trives gjerne med hjemmekontor. Der kan de jobbe uavbrutt, uten distraksjoner, og ha kontroll på sosial kontakt.
De som scorer høyt på ekstroversjon, blir fort understimulert. De får mer energi fra fellesskapsfølelsen og de sosiale møtene som et kontorlandskap tilrettelegger for.
Forskjeller i boforhold påvirker også. Ansatte som har lang reisevei, vil nok ønske å spare flere timer i uken ved å benytte hjemmekontor i stedet for å pendle.
Bor man med familie i en treromsleilighet på Grünerløkka, risikerer man at unge familiemedlemmer jevnlig avbryter arbeidsdagen, å ufrivillig måtte overhøre samboerens jobbmøter og at jobb må avsluttes når det er tid for å lage middag.
De med mer romslige boforhold, med dedikerte rom til hjemmekontor, ser de kan vie mer fokusert tid til jobb, få gjort mer og kan gå tur med hunden i lunsjpausen. De kan bruke reisetiden de har spart, på mer jobb, familie og trening.
Ingen standard løsning
Det er ingen enkel oppgave å finne en optimal balanse for bruk av hjemmekontor fremover. Det som er sikkert, er at det ikke er en standard løsning som blir den beste for ulike ansatte på samme arbeidsplass.
Vinnerne denne høsten vil være de lederne som både tar hensyn til den ansattes situasjon og balanserer det med de forskjellige arbeidsoppgavene som skal utføres, alt innen rammene som organisasjonens har satt.
Men med individuelle tilpasninger kan resultatet oppleves av enkelte som urettferdig. For å unngå dette er det viktig å kommunisere åpent om hva som vektlegges i avgjørelser som tas.
Videre bør fordeler med både hjemmekontor og det å være på kontoret diskuteres eksplisitt.
Referanse
Innlegget ble først publisert på Aftenposten.no 05.08.21.
Njål Andersen er førsteamanuensis, Institutt for internasjonal forretningsdrift, NTNU og tidligere PhD-kandidat fra Handelshøyskolen BI.
Adrian Furnham er professor II, Institutt for ledelse og organisasjon, Handelshøyskolen BI.