De beste innovasjonsprosjektene gjorde avvik fra oppsatte forretnings-og fremdriftsplaner. Det viser en studie av 50 flaggprosjekter.
BI FORSKNING: Innovasjon som lykkes
Den amerikanske organisasjonsforskeren James March har påpekt at innovasjon og entreprenørskap er en vanskelig balansegang mellom utforskning/eksperimentering og målrettet organisering:
Uten utforskning og dristige eksperimenter får man ingen nyskapning. Men uten målrettet organisering får man ikke høstet innovasjonsgevinsten i markedet.
Dette er ikke bare et teoretisk dilemma; det gjenspeiler seg også i praktisk innovasjonsarbeid.
Finansinvestorer og offentlige støtteprogrammer vil gjerne ha ryddige forretningsplaner og klare fremdriftsavtaler, mens entreprenørene vil ha frihet til å prøve ut nye løsninger og skape nye innsikter.
50 flaggprosjekter
Vi har nylig gjennomført en studie av 50 av Innovasjon Norges flaggprosjekter over en periode på ti år.
Totalomsetningen i de utvalgte prosjektene beløper seg til totalt 29 milliarder kroner gjennom perioden fra prosjektstart til i dag. Den totale investeringen var i samme periode på cirka tre milliarder kroner, hvorav offentlige tilskudd utgjorde i underkant av 400 millioner kroner og private investeringer cirka 2,6 milliarder kroner - altså, totalt sett en meget god investering for begge parter.
Porteføljen er preget av store variasjoner med noen få store vinnere, en god del tap og et betydelig mellomsjikt med middels avkastning. Det er typisk for prosjekter i en tidlig kommersialiseringsfase.
Vinnerprosjektene avvek fra planen
Det interessante er imidlertid at vinnerprosjektene gjennomgående var de som avvek fra forretningsplaner og fremdriftsavtaler. Studien fant en statistisk signifikant positiv sammenheng mellom suksess og antall «vendepunkter» eller endring av hovedløpet og «sidespor» eller forgreninger bort fra opprinnelig forretningsplan.
Tilsier dette at vi må gi opp håpet om å kunne styre innovasjon? Nærmere analyse av dataene viser at det likevel er håp for en viss styring. Studien viser at suksessen stiger med de første sidesprangene fra forretningsplanene, men at suksessen faller igjen når sidesprangene (avvikene) blir for mange.
For å si det metaforisk, kan man således hevde at innovasjon dreier seg om selektivt og begrenset utroskap. Går utroskapen for langt, mister den sin positive effekt.
Suksess med markedsdrevet endring
Vår studie fokuserte også på hvilke faktorer som drev frem endring i prosjektforløpet. Her fant vi at vendepunkt - eller endring av hovedløpet - oftest var teknologidrevet, mens utvikling av nye sidespor oftere var markedsrevet.
I begge tilfeller var det prosjekter med markedsdreven endring som hadde størst suksess: Teknologi som endringsdriver var derimot ikke forbundet med suksess. Når man avviker fra forretnings- og fremdriftsplaner, lykkes man altså bedre om avviket er markedsdrevet enn om det er teknologidrevet.
Hva vi kan lære
Denne studien av norske eliteprosjekter gir oss lærdommer vi kan anvende i innovasjonspolitikken. Innovasjon foregår i lange prosesser som det ikke er hensiktsmessig å styre for stramt.
Siden mye av verdien blir skapt gjennom tildels store avvik fra avtalte forretnings- og fremdriftsplaner og ved at prosjektene tar nye innovasjonsløp, må entreprenørene kunne eksperimentere og endre kurs. Samtidig bør ikke prosjektene slippes for løst heller.
Studien fant at en del innovasjonsprosjekter kan forløpe nærmest som serielle forskningsprosjekter, der man hopper videre uten noengang å nå reell kommersialisering.
Prosjektene som gjør det best finner et balansepunkt mellom ytterpunktene: De er ikke evig tro mot sitt initiale fokus, men eksperimenterer og endrer kurs noen ganger. Til slutt holder de likevel fast på de nye planene og melker ut den forretningsmessige gevinsten.
Innovasjonsmyndighetene bør altså vise fleksibilitet ved viktige endringspunkt. Men samtidig må man også å følge opp med krav om nye forpliktende planer. Når studien dessuten finner at prosjekter med markedsdrevne vendepunkt og sidespor har større suksess enn de som drives av teknologiske hensyn, betyr det at av kommersialisering bør tillegges stor vekt.
For å oppsummere:
- Nøkkelen til suksess er å tillate kreativitet og overkjøre forretningsplaner når disse ikke lykkes eller når det fremstår langt bedre muligheter.
- Den promiskuøse kreativiteten kan ikke være endeløs, den må balanseres med en etterfølgende kommersiell styring mot et nytt og bedre mål
Referanse:
Artikkelen er publisert i Dagens Næringsliv 19. april 2014 under vignetten "Forskning viser...".
Midttun, Atle, Nils-Otto Ørjasæter og Henning Thorsen (2014): Verdiskaping i lange innovasjonsprosesser: En studie av Innovasjon Norges IFU-OFU prosjekter.
Forskningsrapport fra Handelshøyskolen BI og Intro International.
Tekst: Professor Atle Midttun og professor II Nils-Otto Ørjasæter ved Handelshøyskolen BI og konsulent/forretningsutvikler Henning Thorsen ved Intro International as.