Styrer i Helseforetakene - reelle styrer eller «rapportmottakere» og administrasjons-styrer?

Helseforetakene er underlagt en egen selskapslov – Lov om helseforetak (Helseforetaksloven). Om de sentrale aktører knyttet til helseforetakene har satt seg godt nok inn i denne må man kunne lure litt på.

I lovteksten står det bla i § 28 om Styrets oppgaver at (1) Forvaltningen av foretaket hører under styret som har ansvar for en tilfredsstillende organisering av foretakets samlede virksomhet. (2) At styret skal holde seg orientert om foretakets virksomhet og økonomiske stilling. (3) At styret skal føre tilsyn med at virksomheten drives i samsvar med målene som er nedfelt i foretakets vedtekter, vedtak truffet av foretaksmøtet og vedtatte planer og budsjetter.

En stor og omfattende oppgave med store krav til aktivt lederfokus og relevant kompetanse ikke minst på fag samt på strategisk og organisatorisk kompetanse.

Hvordan styres helseforetakene?

Et vanlig fenomen som preger svært mange styrer, er det som defineres som administrasjonsstyrte styrer. Styrer som gjennom manglende utøvelse av aktiv ledelse i praksis lar administrasjonen legge premissene for hvilke saker og hvordan disse fremlegges og behandles. Dette kan man ikke kritisere andre enn styrene selv for at i mange tilfeller blir realiteten.

En annen vesentlig faktor er at vi i organiseringen av helseforetakene har en konsernmodell. Altså et morselskap (Regionalt Helseforetak – RHF) og datterselskaper eksempelvis for Midt – Norge med St. Olav, Helse Nord-Trøndelag, Helse Møre og Romsdal, Sykehusapotekene i Midt-Norge, Helse – Midt Norge IT, Helseplattformen AS og Rusbehandling Midt – Norge. Noe av dette er også aksjeselskaper med de krav som stilles til disse.

Det synes å være en styreutøvelse med et forbedringspotensial på utøvelse av en styreledelse i samsvar med en organisering som vi her faktisk har. Forhold vi har sett i utbyggingsprosjekter, gjennom pandemien og ikke minst i forhold til den dagsaktuelle helseplattformen synes å vise dette. Noen raske gjennomganger av sakslister og sakspapirer for det regionale helseforetaket Midt (RHF) forsterker spørsmålene rundt styreutøvelsen i foretaket – foretakene.

Ser vi på sakslister i helseforetaket (RHF) kan det i tillegg til administrasjonsstyring være relevant å benytte et begrep som «rapportstyre» - et styre som fra administrativt hold dynges ned av rapporter som skal tas til orientering eller etterretning. Rapporter som heller ikke ser ut til å være et resultat av aktiv etterspørsel fra styret i forhold til eksempelvis deres lovbestemte tilsynsansvar med den daglige ledelse.

Nok New Public Management

Åpne styremøter er også en faktor som er uheldig og som snarest må avskaffes. Ville man i offentlig og privat sektor godtatt i eksempelvis ledermøter hvor alle og enhver kan være til stede? Neppe! Konsekvensen av slike åpne møter blir at beslutningsprosessene i praksis flyttes ut av styrerommet og at saker i praksis avgjøres «på gangen». Det er i alle fall ikke åpenhet!

At det skal være åpenhet om hva som står på agendaen og hva som foreslås mm, i tillegg til åpenhet rundt de fattede beslutninger er en selvfølgelighet. En sentral lederfunksjon som et styre er, må dog kunne møtes - lukke døren og ha sterke og gode diskusjoner frem til en beslutning fattes.

Dette inngår i forståelsen av kravene til forsvarlig behandling, noe som synes å være for lite fokusert. Å drive et komplekst og krevende foretak er som en bedrift og det krever lederforståelse og lederprosesser som er noe annerledes enn i eksempelvis våre politiske fora. Kvasimodeller gjennom 40 år med typen «New Public Management» har vi hatt nok av i offentlig sektors hysteriske forsøk på å tilnærme seg næringslivets måter å drive på. En offentlig virksomhet er dog ikke en privat bedrift hvor «copy paste» fra næringslivet vil fungere.   

Er disse styrene et høyt presterende team? Ser man eksempelvis på de ansatt - valgte styremedlemmene som den likeverdige ressurs de er til de eiervalgte? Ikke minst ut ifra den svært betydningsfulle faglige kompetanse de representerer? At tiden er overmoden for at våre styrer generelt (også uavhengig av helseforetakene) begynner å se på de ansatte som en likeverdig styreressurs er vel et faktum. Det synes dessverre å være slik at styrene her som så ofte ellers blir en gruppe hvor det gjennom manglende teamutvikling og gode prosesser ikke henter ut den ressurs som faktisk er tilgjengelig i styret.

Styret er virksomhetens øverste ledelse og vi trenger styrer som tar en reell og aktiv lederrolle

Noen eksempler på det man raskt kan lese ut av sakslister og sakspapirer mm for helseforetaket Midt er:

• Fravær av strategier basert på eierens forventninger og rammer? Strategi som en liste med gode intensjoner og noen svevende verdier og visjoner. Strategisk design og definerte strategiprosessene synes å mangle.
• Svakt og til dels fraværende søkelys på organisering og virksomhetsdesign.
• Gammeldags statisk plantenkning fremfor søkelys på dynamisk utvikling.
• Styrets egenevaluering - En evaluering av egne prestasjoner med forbedringsaktiviteter?
• Styreinstruks er i den grad den anvendes utarbeidet av andre enn styret og er generell og lite egnet som et godt styreverktøy.
• Overfylte sakslister som synes styrt av det administrative apparatet.
• Oppfølging av datterselskap synes svak og usystematisk - Konsernstyring (mor – datterselskaper) er ikke helhetlig og gjennomgående aktiv.
• Aktiv oppfølging gjennom tilsynsansvaret overfor den daglige ledelse synes å ha forbedringspotensial da helhetlig kontroll og oppfølging kan virke mangelfull og sporadisk.

Skal man ha en foretaksmodell og med loven om helseforetak som basis et det uomtvistelig slik at styrefunksjonen må ha en sentral rolle slik som i andre selskapsformer. I hvilken grad evalueringen fra Magnussen utvalget evner å belyse dette tilfredsstillende ut ifra sitt mandat og sin sammensetning er en interessant refleksjon.

En grunnleggende faktor er for styrene i alle virksomheter at dersom styret i virkeligheten vil ha makt til å påvirke virksomhetens fremtid må det også være involvert i å forme strategiarbeidets kontekst og gjennomføring, samt utøve aktiv organisasjonsutvikling.