Medarbeidernes behov for å se nytten av eget arbeid for andre er en undervurdert drivkraft, skriver Linda Lai.
KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse
En ny høst nærmer seg. De fleste er ferdige med sommerferien eller snart tilbake på jobb. Mange gleder seg, mens andre sliter med å finne motivasjonen. Mange føler seg som lett erstattelige brikker på jobb. Andre synes at jobben er lite meningsfylt.
Noe av det viktigste ledere kan gjøre for at medarbeidere skal glede seg til å gå på jobb og ønske å bidra, uansett årstid, er å gi dem mulighet til å føle at de gjør en forskjell for andre.
Tre former for motivasjon
Det snakkes mye om indre og ytre jobbmotivasjon, men altfor lite om en tredje form for jobbmotivasjon; såkalt prososial motivasjon.
- Indre jobbmotivasjon er motivasjon for oppgavene i seg selv, for eksempel at de oppleves som spennende, lærerike eller utfordrende.
- Ytre jobbmotivasjon handler derimot om å være drevet av den belønningen eller kompensasjonen som venter når man er ferdig med en oppgave.
Omfattende forskning tyder på at indre jobbmotivasjon gir bedre innsats og kvalitetsmessig ytelse enn ytre jobbmotivasjon for de aller fleste oppgaver.
- Den tredje formen for jobbmotivasjon, såkalt prososial motivasjon, handler om å ønske å bidra med noe nyttig og verdifullt for andre, med andre ord gjøre en forskjell for andre. Denne formen for motivasjon er en sterk og ofte undervurdert drivkraft hos mange.
Mulighet til å gjøre en forskjell
Prososial motivasjon handler om å fokusere på andre fremfor seg selv. Prososial motivasjon gir dermed medarbeiderne et annet perspektiv på egen jobb og selve formålet med jobben.
Prososial motivasjon gir en opplevelse av mening, gitt at man faktisk får mulighet til å gjøre en forskjell, for kunder, klienter, kolleger eller andre på jobb. Å gi noe føles ofte godt. For mange gir det å hjelpe andre en sterkere opplevelse av lykke enn å hjelpe seg selv.
Ny forskning tyder på at prososial motivasjon kan bidra til høyere indre jobbmotivasjon, bedre ytelse, mer initiativ og ansvarsfølelse, større grad av hjelpeadferd overfor kolleger, og større kreativitet. Å bygge og forsterke prososial motivasjon er derfor spesielt viktig hvis det er behov for samarbeid, nytenkning og kreativitet.
Bygge og forsterke prososial motivasjon
Prososial motivasjon bygges og forsterkes først og fremst ved å gi medarbeiderne mulighet til å se den konkrete nytten av det de gjør for andre. Det er derfor viktig å legge til rette for direkte kontakt mellom hver enkelt medarbeider og de som medarbeideren gjør noe nyttig for. I noen jobber er denne kontakten sterk og naturlig, mens andre medarbeidere ikke så lett ser nytten av eget arbeid for andre uten at lederne legger bevisst til rette for det.
En annen effektiv måte å øke medarbeidernes prososiale motivasjon, er at ledere viser dem takknemlighet og bygger en kultur for å vise takknemlighet mellom medarbeidere.
Medarbeidere som blir takket av sin leder for god innsats, får en opplevelse av å ha større verdi på jobben som enkeltperson. Opplevelsen av å ha verdi kan i seg selv være sterkt motiverende og også helsefremmende.
Kultur for å hjelpe andre
En tredje tilnærming er å bygge en kultur for å hjelpe andre. For å få det til, må belønningssystemene og det medarbeiderne måles på ikke være i konflikt med en prososial kultur.
Satsingen på prososial motivasjon og adferd bør på den annen side heller ikke være så sterk at medarbeiderne opplever et for stort press og krav det er umulig å tilfredsstille innen rammen for egen jobbrolle. Prososial adferd kan heller ikke kreves og bestilles. Da blir den falsk og instrumentell.
Lederen har ofte størst betydning for i hvilken grad medarbeiderne blir prososialt motiverte og bidrar til en prososial kultur. Ledere som er støttende, åpne, inkluderende og skaper en opplevelse av psykologisk trygghet på jobb, samtidig som de gir meningsfylte oppgaver, klare roller, autonomi og konkrete tilbakemeldinger, lykkes best. Med andre ord det vi allerede vet er de beste ledere, i denne sammenhengen som ellers.
Referanser:
- Grant, A. M., & Berry, J. W. (2011). The Necessity of Others is the Mother of Invention: Intrinsic and Prosocial Motivations, Perspective Taking, and Creativity. Academy Of Management Journal, 54(1), 73-96. doi:10.5465/AMJ.2011.59215085
- Grant, A. M. (2012). Leading with Meaning: Beneficiary Contact, Prosocial Impact, and the Performance Effects of Transformational Leadership. Academy Of Management Journal, 55(2), 458-476
- Černe, M., Nerstad, C. L., Dysvik, A., & Škerlavaj, M. (2014). What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, And Creativity. Academy Of Management Journal, 57(1), 172-192. doi:10.5465/amj.2012.0122.
Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 7. august 2017.