Se utfordringen ut ifra andre perspektiver!

Å aktivt søke å sette seg inn i andres synspunkter – såkalt perspektivtaking - er viktig og utfordrende. Perspektivtaking kan føre til bedre samarbeid, økt kreativitet og prososial motivasjon (Grant og Berry 2011; Ng et al. 2021), og økt organisasjonslæring og innovasjon (Litchfield og Gentry 2010).

Det kan også gi bedre koordinering, redusert stereotypifisering, færre attribusjonsfeil, bedre følelsesregulering og bedre konflikthåndtering (Ku et al. 2015; Parker et al. 2008 i Calvard et al. 2021: 3).

Samtidig kan andres forsøk på perspektivtaking vurderes som negativt hvis vi opplever det som påtrengende, utmattende, manipulerende, drevet av egeninteresser, og at det gir sosiale og etiske dilemmaer. Individenes evner og egenskaper, krav knyttet til oppgaven eller situasjonen, og relasjoner og konteksten arbeidet foregår i, er av betydning for villigheten til å engasjere seg i perspektivtaking (Ku et al. 2015; Parker et al. 2008 i Calvard et al. 2021: 3).

Forskningsbasert intervensjon

Mye forskning på perspektivtaking er laboratoriestudier, og mikrostudier av mellommenneskelige interaksjoner med kunder, leverandører, og mellomledere og medarbeidere (Calvard et al. 2021: 3). I motsetning til dette gjennomførte Calvard med kolleger, fra 2014 til 2016, endringsprogrammet «Leadership Saves Lives» (LSL) ved ti amerikanske sykehus. Ved hvert av sykehusene deltok 15–20 personer med ulik yrkesbakgrunn, ansiennitet og avdelingstilhørighet – kardiologi, akuttmedisin, farmasi, kvalitetsforbedring og hjerterehabilitering. Selv om samtlige samarbeidet om behandlingen av pasienter med hjerteinfarkt, representerte de stor variasjon i perspektiver.

"Perspektivtaking er utfordrende, blant annet fordi aktører kan ha ulike agendaer, at konflikter blir dysfunksjonelle eller fordi det er mangel på psykologisk trygghet."

Målet med programmet var å utvikle evnen til perspektivtaking på individ, gruppe, organisasjon, og systemnivå. De hadde workshops for å få økt læring og erfaringsdeling på tvers av profesjons- og organisasjonsgrenser, økt psykologisk trygghet, økt rolleklarhet, og for å få funksjonelle konflikter. De brukte også årlige fora og nettbaserte plattformer for kunnskapsdeling og ga kontinuerlig ekstern bistand. Forskerne satte søkelys på positive kulturendringer, delt lederskap og prosessforbedringer gjennom bedre rolleklarhet, delt ansvarlighet og kreativ problemløsing. For å forstå deltakernes opplevelser av prosessen, utførte de 393 dybdeintervjuer av 197 informanter fordelt på tre tidspunkt; baseline (n =162), etter seks måneder (n = 118), og etter 18 måneder (n =113) (ibid 4-5).

Helhetlig rammeverk

På tvers av sykehusene rapporterte informantene om positive kulturendringer. Etter to år hadde seks av ti sykehus signifikante reduksjoner i 30-dagers risiko standardisert mortalitetsrate (Curry et al. 2018 i Calvard et al. 2021). Calvard med kolleger utviklet også et helhetlig rammeverk for å øke evnen til perspektivtaking, – med en matrise med nivåer og dimensjoner av perspektivtaking.

De to nivåene har ulikt omfang på hvor perspektivtakingen skjer:

• Lokalt nivå: Det mellommenneskelige nivået mellom individer som arbeider tett sammen i samme sykehus.
• Systemnivå: På tvers av flere organisasjoner i det integrerte helsesystemet.

Tre dimensjoner

De tre dimensjonene er:

• Affektiv dimensjon: På lokalt nivå kom dette som et resultat av medfølelse, empati og omtanke for andres emosjonelle opplevelser. Personlig interaksjon med andre førte til større forståelse av hvordan de opplevde krevende situasjoner. På systemnivå bidro organisasjonskulturer som var preget av åpenhet, forpliktelse fra ledelsen og autentisk kommunikasjon, til at perspektiver med mer pasientfokus ble delt på tvers av avdelinger og sykehus (ibid: 6-7).
• Kognitiv dimensjon: På lokalt nivå kom dette som resultat av å, i større grad, eksplisitt ta i betraktning hvordan andre tenker. Å lære mer om andres ferdigheter, roller og oppgaver, ga økt verdsetting av hverandres likheter og ulikheter. Dette bidro også til mer rettferdige forklaringer av årsak-virkningsforhold og hvorfor atferd var ulik. På systemnivå handlet dette om utvikling av mer helhetlig forståelse av avhengigheter, problemer, og løsninger. Fremfor å være opptatt av å tilskrive skyld, arbeidet de på en meningsfull måte med å forbedre prosesser og produkter (ibid: 8-9).
• Motivasjonsmessig dimensjon: På lokalt nivå var dette tilknyttet viljen til å engasjere seg i perspektivtaking. Dette kan være krevende fordi individer ikke kan lese andres tanker, og det forutsetter ofte prososial motivasjon. Samtidig var mange motivert til å lytte til andre for å lære, og fordi de så muligheter for gjensidig økt anerkjennelse på tvers av siloer og grenser. De lærte også mer om begrensninger ved egen ekspertise. Relasjonsbygging, søkelys på likeverdighet og konsensus om standardisering av prosesser, ga økt motivasjon på systemnivå. I prosessen var det viktig med utvikling av mer felles språk, mål og informasjon, og opplevelse av at andre var åpne for – og positive til – ens perspektiver (ibid: 9-10).

Implikasjoner

Perspektivtaking er utfordrende, blant annet fordi aktører kan ha ulike agendaer, konflikter blir dysfunksjonelle, eller fordi det er mangel på psykologisk trygghet. Selv om studien til Calvard og kolleger er fra amerikanske sykehus, kan rammeverket og praksisene de brukte, være relevant også i en norsk kontekst. Helseledere bør derfor reflektere over hvordan de bidrar, eller ikke bidrar, til å utvikle prosesser for å øke evnen til perspektivtaking på lokalt nivå og systemnivå, og langs den affektive, kognitive og motivasjonsmessige dimensjonen.

Gjennom å utvikle gode strukturer og regelmessige prosesser som oppfordrer medarbeidere og ledere til samarbeide med relevante brukere, kan det bli bedre samhandling for å øke problemforståelsen og utvikles bedre løsninger tilpasset brukernes behov.

Referanse

Innlegget ble først publisert på Dagens Medisin 29.01.22.