Kunnskapsbedriften

1. februar 2010

Universiteter og høyskoler er ikke så spesielle som mange vil ha det til. Som andre kunnskapsbedrifter må de ledes og styres både nedenfra, ovenfra og utenfra.

Artikkelen er publisert i Dagens Næringsliv, 1. februar 2010 under vignetten "Gjest på mandag" med tittelen "Kunnskapsbedriften".

Universiteter og høyskoler er ikke så spesielle som mange vil ha det til. Som andre kunnskapsbedrifter må de ledes og styres både nedenfra, ovenfra og utenfra.

Konsulentfirmaet McKinsey har kommet med anbefalinger om hvordan Universitetet i Oslo bør ledes og styres for å bli av internasjonal toppklasse (DN 9. januar). Temaet burde ha bred interesse også utenfor akademia. Universitetene er paradeeksempler på virksomheter som produserer og formidler kunnskapstunge produkter i økende internasjonal konkurranse. De illustrerer dermed utfordringer som møter stadig flere norske bedrifter.

Det er sterke fellestrekk i måten kompetanse produseres på i og utenfor akademia. Det starter normalt med at uforutsette hendelser, nye problemstillinger og ren nysgjerrighet stimulerer til prøving og feiling.  Kompetanse og innsikter utvikles gjennom læring, og nedfeller seg i nye rutiner, prosesser og produkter. Disse kan omfatte alt fra lærebøker og pensumlister, til nye dataprogram og omsorgsrutiner på sykehjem. Akademisk virksomhet skiller seg ut ved å vektlegge forskning, teori, boklig lærdom og utdanning. Dette er imidlertid et særpreg mer i form enn i innhold. Det er også vanskelig å se hva som skulle gjøre kunnskapen som skapes i akademia mer kulturelt høyverdig, eller mer upraktisk for den saks skyld, enn den som skapes i det øvrige næringsliv.

Hvordan bør kunnskapsproduksjon ledes og styres? ”Frittgående høns legger best egg”, svarte Victor Norman en gang mens han var rektor ved Norges Handelshøyskole. Ansatte må stå fritt til å ta initiativ og prøve ut nye ideer. De må ”eie” prosessene, ellers vil de ikke mobilisere sin energi og sine ressurser.  Forsøk på instruksjon ovenfra og utenfra vil kollidere med det Stanford-professor James March har kalt ”logic of exploration”.  Stikkordene er frihetsledelse og styring nedenfra. Ledere trengs, men ikke til å styre. De skal skaffe ressurser, være sparringpartnere, representere sine medarbeidere på viktige arenaer, og løse konflikter.  Det kan nemlig gå hardt for seg – på et institutt slukket professorene lyset for hverandre på do.

Universiteter og høyskoler må imidlertid som andre kunnskapsbedrifter forholde seg til at ressursene er knappe. Det må prioriteres. Midler må kanaliseres til de aktivitetene som gir størst sjanse til å hevde seg i konkurransen, enten det er om kunder, studenter, fagfolk eller offentlige bevilgninger. Lokale miljøer som rir sine egne kjepphester og prioriterer egne agendaer vil normalt ikke ta tilstrekkelige overordnete hensyn. Ensidig styring nedenfra vil binde ressurser opp i aktiviteter som bidrar lite til overordnete mål. Derfor kreves en tydelig visjon og strategi for hele virksomheten. Strategiprosesser bør involvere de ansatte, men de må styres ovenfra. En ledelse som abdiserer fra dette ansvaret skaper et maktvakuum som okkuperes av uformelle grupper. Disse vokter på sine revirer, og holder hverandre i sjakk på en måte som hindrer omstilling og effektiv ressursutnyttelse.

Einar Førde sa en gang halvt på spøk at hans lederfilosofi var å la programmedarbeidere i NRK få krangle om sine ideer så lenge de orket. Til slutt ville de beste programideene stå igjen. Men alt som ble skapt var ikke like publikumsvennlig. Så da NRK etter hvert fikk sterk konkurranse, og det ble ansett som strategisk viktig å ha mange seere og lyttere, måtte det etableres styringsmekanismer som gjorde at publikums stemme ble bedre hørt og ivaretatt i programskapingen.  De fleste bedrifter opplever at en mer aggressiv offentlighet passer på at virksomheten ikke provoserer verdier og normer som omgivelsene setter høyt. Manglende åpenhet gjør det vanskelig å oppnå nødvendig støtte fra samfunnet.

Kunnskapsbedrifter som lukker seg rundt egendefinerte suksessfaktorer mister etter en stund evnen til å skaffe seg de ressurser og den legitimiteten de trenger.  Det gjelder for universiteter og høyskoler så vel som for næringslivet for øvrig, og det gjelder uansett om det interne regimet styres ovenfra eller nedenfra.

Tom Colbjørnsen
Rektor ved Handelshøyskolen BI


 

Du kan også se alle nyheter her.