Lederskap eller tjenerskap?

4. februar 2011

Ledere skal bestemme og vise vei, ikke være tjenere og omsorgspersoner for sine medarbeidere. Det holder lenge å oppføre seg som folk. Det skriver rektor Tom Colbjørnsen i sin kronikk i Dagens Næringsliv.

Kronikk i Dagens Næringsliv 7. februar 2011:

Ledere skal bestemme og vise vei, ikke være tjenere og omsorgspersoner for sine medarbeidere. Det holder lenge å oppføre seg som folk.

Kravene til omstilling i næringslivet blir i alle fall ikke mindre i tiden framover. Viktige stikkord er BRICS – landenes opphenting, internasjonale flyttestrømmer, internettbaserte forretningsmodeller, eldrebølge, og knappere offentlige budsjetter. 

Omstilling skaper nesten alltid konflikter, særlig i prosessens tidlige faser. Derfor kreves det tydelige ledere som tar tak i situasjonen, peker ut retningen framover, og har handlingsrom til å gjennomføre nødvendige endringer. Samarbeid med ansatte og tillitsvalgte er vel og bra, men det kan aldri erstatte ledere med autoritet til å skjære gjennom og bestemme. Uten tydelig ledelse vil omstillingene kveles av særinteressenes kamp mot hverandre, og av et infamt svarteperspill der folk forsøker å velte skyld og ansvar for havarerte prosesser over på hverandre. Omstillinger krever tydelige ansvarsforhold. Det ansvaret har ledelsen, og den må ha myndighet deretter.

Lederes autoritet er imidlertid under press fra stigende forventninger om å ta ansvar for medarbeidernes personlige velvære og følelser. Et utdrag fra den mer kulørte delen av ledelseslitteraturen kan illustrere poenget: Ledere skal stille krav, men ikke på en måte som får medarbeiderne til å oppleve ubehag. De må passe på å være oppmerksomme mot alle, legge til rette for deres personlige ambisjoner, se alle som enkeltpersoner, engasjere seg i deres liv, og huske personlige detaljer. De skal også være tålmodige, hjelpsomme, støttende og tillitsfulle, og være rause nok til å tilgi det meste. Det stopper heller ikke der. Det dukker stadig opp avisartikler der ledere gis ansvaret for at medarbeiderne har et godt samliv, et kontrollert alkoholforbruk, og orker å trene. Eller som to forskere uttalte til Dagbladet (i fullt alvor) for en stund siden: ”Sliten etter ferien? Ledelsen har skylda!”.

Ledere som ikke innfrir forventningene om å fylle omsorgs- og tjenerrollen blir stadig oftere brukt som aggresjonsobjekter når noe går galt i medarbeidernes liv. Dette svekker lederes autoritet til å skjære gjennom motstand og konflikter. I noen tilfeller har ledere som tar nødvendige grep blitt møtt av ”varsling” om helsefarlig ledelse, mens sosiale medier brukes til svertekampanjer.

Ledere må oppføre seg på måter som gir gode relasjoner til medarbeiderne.  De kommer imidlertid langt med bare å vise vanlig folkeskikk.

I begynnelsen på en omstilling er det naturlig å oppleve uro og usikkerhet for fremtiden. Ledere som da viker unna for konflikter skaper ikke varig trivsel og trygghet. De klarer i beste fall bare å skape en kortvarig følelse av at alt kan fortsette som før. Etter en stund melder usikkerheten og uroen seg på nytt. Konflikter får utvikle seg og går varme. Det oppstår et maktvakuum der uformelle maktpersoner tar seg til rette.  I den grad det blir kos på jobben er det kos med misnøye. Ledelsen blir gjenstand for aggresjon og mister gradvis autoritet. I verste fall går bedriften under.

Samtidig viser det seg at når omstillingen først er gjennomført, så synes de fleste at deres arbeidssituasjon er blitt bedre, sammenlignet med tidligere. På litt sikt er derfor også ansatte tjent en ledelse som ikke viker unna for motkrefter. 

Ledere trenger autoritet, men de trenger ikke være autoritære av den grunn. De har mye å hente på å involvere medarbeiderne i omstillingsprosesser. Det gir blant annet tilgang til verdifull informasjon om operative forhold.  Ledelsen har imidlertid best informasjon og kompetanse til å avgjøre hva bedriften som helhet er best tjent med. Den står samtidig ansvarlig overfor eiere og styrende organer, og er derfor nødt til å legge bedriftens overordnete formål til grunn.  Ansatte er naturlig nok mest opptatt av sine egne revirer og agendaer, og deres kompetanse er avgrenset til operative og lokale forhold.  Siden de ikke er ansvarlige for overordnete resultater har de heller ikke samme forpliktelse til å ta hensyn til disse. Ansattes deltakelse bør derfor begrense seg til å medvirke, ikke til å bestemme. Det bør ledere gjøre.

Lederes autoritet trues ikke bare av tjenerrollen, men også av at bedriftsledelse underkjennes som et eget fag som krever relevant utdannelse og praksis. Alt fra ballettdansing og krevende fritidssysler, til erfaring som hjemmeværende småbarnsmor, hevdes å gi relevant ledererfaring. Det siste er at også ”alternative kjerringer av begge kjønn” bør få slippe til, hvem nå enn de måtte være (Solfrid Flateby i DN 31.1.). Slikt skal visstnok fremme kreativitet.

Det finnes imidlertid ikke fnugg av belegg for at ekstremt faglig mangfold stimulerer kreative prosesser som samtidig skaper verdier for bedriftene, og det til tross for at enkelte sikkert får det festligere på jobb.

Ledelse er imidlertid for viktig til at ledernes underholdningsverdi skal styre rekrutteringen.

Tom Colbjørnsen

Rektor ved Handelshøyskolen BI


 

Du kan også se alle nyheter her.