Lønnsomhetsparadokset

27. mai 2011

De mests lønnsomme bedriftene er ikke de samme som jakter mest intenst etter profitt, skriver rektor Tom Colbjørnsen.

Kronikk i Dagens Næringsliv 30. mai 2011:

De mests lønnsomme bedriftene er ikke de samme som jakter mest intenst etter profitt. Lønnsomhet er et mål som nås best ved ikke å være for opptatt av det.

Bjørn Kjos og Petter Stordalen var nylig i London og ble feiret som to av Europas ti beste ledere i reiselivsbransjen (DN 7. mai). Kjos og Stordalen begeistres av å drive med henholdsvis fly og hoteller. Begge er nyskapende. Selskapene de står bak, Norwegian og Nordic Choice Hotels, har innført ny dynamikk og nye forretningsmodeller i sine bransjer. De to lederne virker begge mer opptatt av ”getting it right”, enn ”getting rich”. Når begge allikevel har blitt rike, og sikkert setter stor pris på det, skyldes det mer et genuint engasjement for å skape business til glede for kunder og ansatte, enn jakt etter størst mulig profitt og aksjonærverdier.  

Petter Stordalen besøkte BI i 2010.Profittjakt og eieravkastning kan være viktigere for Norwegian og Choice enn det ser ut til utenfra, og det gjenstår å se hvor lønnsomme selskapene blir på sikt. Allikevel skaper de to bedriftene og deres ledere assosiasjoner til det såkalte lønnsomhetsparadokset. Dette henspeiler på at de mest lønnsomme bedriftene har andre mål enn lønnsomhet øverst på agendaen. I stedet for å jakte på størst mulig profitt, er ledelsen og bedriftskulturen rettet inn mot å skape verdier for kunder, ansatte og samfunnet for øvrig. Lønnsomhet oppstår indirekte, og ofte utilsiktet, av å lykkes med dette.

Paradokset ble først tematisert av Collins og Porras i boken ”Built To Last” i 1994. De påpekte det selvsagte at alle bedrifter må drive lønnsomt. De mest suksessrike bedriftene lot imidlertid ikke lønnsomhet bli det overordnete målet for virksomheten: ”Profitability is a necessary condition for existence and a means to more important ends, but it is not the end in itself…”. 

Et av casene boken bygget på var flyprodusenten Boeing, som var dominerende i sivil luffart på begynnelsen av 1990 – tallet, og som i følge forfatterne oppnådde sin posisjon ”not through love of profit, but through love of planes”.  Det hører med til historien at da Boeing 8 – 10 år senere innførte finansiell styring med vekt på lave enhetskostnader, avkastning på investeringer og eieravkastning, tapte selskapet gradvis sin ledende posisjon til Airbus. Nå er de finansielle målene igjen mindre enerådende, og selskapet skal visstnok være i ferd med å gjenvinne sin tapte posisjon.
 
Lønnsomhetsparadokset har nylig blitt tatt opp igjen i en bok av den britiske økonomen og FT – spaltisten John Kay: ”Obliquity. Why Our Goals Are Best Achieved Indirectly”. Han trekker fram tre mekanismer som kan forklare paradokset.

For det første: Maksimering av lønnsomhet stiller større krav til rasjonell planlegging enn det som normalt kan oppnås. I de fleste tilfeller er målene komplekse og sammensatte, informasjonen begrenset, problemstillingene uklare, og sammenhengen mellom mål og midler lite forutsigbar. Finansiell styring og planlegging vil lett måtte basere seg på en irrelevant modell, der de ansattes kompetanse og erfaringer blir overstyrt av sentrale planprosesser. I stedet kreves rom til en utforskende tilnærming der beslutninger og løsninger utvikles gjennom erfaring, eksperimentering og oppdagelser, i samspill med kunder og ansatte. Slike prosesser forgår nært til operative prosesser, og er normalt bare løst koplet til finansielle mål.

For det andre kan aggressiv forfølgelse av finansielle mål gjøre relasjonen mellom ledelse, ansatte og kunder ensidig kalkulerende, og gi lite plass for tillit og lojalitet. Det kan fortrenge den raushet som ledelsen må ha i forhold til sine ansatte dersom disse skal stille opp for bedriften med sin kompetanse og entusiasme. Det kan også underminere den tilliten og lojaliteten kunder må ha til bedriften for at de skal fortsette å benytte dens produkter også når den ikke leverer som den skal.

Endelig gir ikke finansielle mål retning til hvordan virksomheten skal innrettes og drives i det daglige. Et mål om åtte prosent resultatgrad gir få holdepunkter for å håndtere aggressive flypassasjerer. Det forteller heller ikke stuepikene hvordan de kan avvise amorøse hotellgjester på en måte som gjør at de allikevel kommer tilbake. Kompetanse om slike forhold utvikles gjennom erfaring, og nedfeller seg i operative rutiner. Disse er avgjørende for at bedriften skal leve opp til sine forpliktelser overfor kunder, for at ansatte skal trives, og for at samfunnets verdier skal etterleves.  Operative rutiner og erfaringer risikerer imidlertid å bli overkjørt dersom de finansielle målene blir for dominerende. Det vil gå ut over lønnsomheten.

Finansielle mål trengs for at økonomiske hensyn skal bli tilstrekkelig ivaretatt. Lønnsomhetsparadoksets verdi ligger i å vise at det er uheldig å la slik styring få dominere for mye.

Skulle man allikevel la det skje risikerer man å bli truffet av en kraftsalve fra Jack Welch, mannen som gjennom sine 20 år i General Electric skapte en av de største verdistigningene på Wall Street i noe selskap noensinne. I henhold til Kay uttalte Welch følgende til FT i mars 2009: ”Shareholder value is the dumbest idea in the world”.

Tom Colbjørnsen
Rektor ved Handelshøyskolen BI

Du kan også se alle nyheter her.