Ledelse under en terrorkrise

4. desember 2013

Rektor Tom Colbjørnsen, skrev nylig en kronikk i Financial Times om Statoils håndtering av krisen i Algerie. Les saken her.

Tom Colbjørnsen Den 16. januar i år angrep terrorister et gassanlegg ved In Amenas i Algerie. I løpet av de fire dagene gisselsituasjonen varte, ble 39 utenlandske arbeidere, en sikkerhetsvakt og 29 gisseltakere drept.

Blant ofrene var fem ansatte i Statoil, som drev anlegget sammen med BP og det algeriske statsoljeselskapet Sonatrach.

Statoils konsernsjef Helge Lund ble stilt overfor en ekstrem prøve. Hvilke ledelsesrelaterte utfordringer måtte han håndtere under angrepet, og hva kan vi lære av hvordan han håndterte dem?

Dette var ikke første gang Statoil, som har drift i 34 land, opplevde en tragisk hendelse med dødelig utfall. Terrorhandlinger representerer allikevel noe unikt. Hvert angrep er uforutsigbart, og det er vanskelig å utarbeide detaljerte planer på forhånd. Det finnes få, om noen, lignende hendelser. Lund hadde ingen erfaring med slike angrep, men likevel var det forventet fra alle hold at han skulle styre situasjonen.

Men samtidig som trykket økte, ble Lunds muligheter til å påvirke situasjonen mindre. Terrorangrepet ble raskt en politisk sak.

Da In Amenas ble angrepet tok algeriske myndigheter og militære umiddelbart ledelsen. Lund ble satt på sidelinjen. Det var ikke behov for hans makt og ekspertise som konsernsjef i de første fasene av krisen.

Familie og kolleger av de involverte, sammen med omverdenen, forventet at Statoils konsernsjef skulle være personlig tilgjengelig for dem. Disse forventningene var resultatet av sterke følelser som sorg, utrygghet og sinne. I en slik situasjon ønsket folk å se Lund i egen person. Ansatte fra personalavdelingen og prester kunne gi støtte, men det var forventet at konsernsjefen skulle være til stede.

Konsernsjefens symbolske rolle ble spesielt viktig under angrepet.

Ikke bare de som var direkte involvert, men også publikum generelt, trengte en lederfigur som kunne legemliggjøre holdninger og tiltak som holdt moralen oppe. Å være tilgjengelig for media var spesielt viktig. Situasjonen var ambivalent: Lund måtte være åpen og sannferdig om hva som foregikk, og fremstå som troverdig, samtidig som han måtte holde avgjørende fakta hemmelig for å ikke undergrave militæraksjonen som var under planlegging.

Da angrepet skjedde var Lund på forretningsreise i Asia. Han dro umiddelbart hjem for å være til stede og tilgjengelig.

Tørsten etter informasjon var nesten uendelig. Selskapets kommunikasjonsavdeling spilte en viktig rolle, men Lund valgte selv å være til stede og møte folk ansikt til ansikt. På denne måten kunne han bære noe av den emosjonelle børen for dem som ble verst rammet.

I et selskap som Statoil, med 23 000 ansatte i 34 land, er det selvfølgelig praktiske begrensninger på slik kommunikasjon. Men det faktum at han var til stede for dem som var direkte involvert ga ham også legitimitet blant dem som kun fikk se ham på avstand.

I det hele tatt var det slående hvor nødvendig det var for Lund som konsernsjef å ha hovedfokus på de følelsesmessige reaksjonene og relasjonene, spesielt i de mest kritiske fasene av krisen. Hvis han hadde overlatt den oppgaven til personalavdelingen eller en prest, tror jeg hans autoritet til å håndtere resten av krisen, da den gikk over i en mer rasjonell fase, ville blitt alvorlige undergravd.

Da situasjonen senere var avklart, ble hendelsen etterforsket av en spesialoppnevnt kommisjon. Denne konkluderte med at Statoil ikke kunne ha unngått angrepet, men kom med 19 anbefalinger for hvordan Statoil kunne ha forbedret sikkerheten, både ved In Amenas og andre steder.

Lund måtte akseptere at det til syvende og sist var han som var ansvarlig for den manglende sikkerheten. Det ble stilt spørsmål om hvorvidt han burde trekke seg som konsernsjef.

Han tok ansvar for mangelen på tilstrekkelig sikkerhet – ikke ved å gå av, men ved å forbedre sikkerheten og gjøre sikkerhet til en førsteprioritet i alle Statoils operasjoner.

Budskapet han dermed sendte verden, var at etter en alvorlig krise er det mer ansvarlig å fortsette i stillingen og forsøke å lære så mye som mulig fra den tragiske hendelsen, enn å gå av, trekke seg ut og overlate til andre å rette opp tidligere feil. Det kaller jeg god ledelse.

Av Tom Colbjørnsen

Du kan også se alle nyheter her.