«Jo flere, jo bedre» gjelder sannsynligvis ikke for andelen stjernemedarbeidere i en arbeidsgruppe.
De fleste organisasjoner ønsker seg topp presterende medarbeidere eller såkalte stjernemedarbeidere. Spesielt etter at McKinsey ga ut rapporten «The war for talent» på slutten av 1990-tallet, har oppmerksomheten rettet mot å rekruttere og beholde slike medarbeidere vært stor.
Positive og negative effekter av stjernemedarbeidere
I forskningslitteraturen defineres stjernemedarbeidere som dem som leverer synlige ekstraordinære resultater og som har høy status i eller utenfor organisasjonen de jobber for. I tillegg til å bidra til ekstraordinære resultater kan slike medarbeidere også ha en positiv effekt på sine kolleger ved å fungere som rollemodeller og inspiratorer. Studier viser derimot også at stjernemedarbeidere kan ha en negativ effekt på sine kollegers prestasjoner dersom de ikke er villige til å dele ressurser eller samarbeide med andre. Effektene av stjernemedarbeidere kan derfor være både positive og negative. Men til nå har mesteparten av forskningen vært gjort innenfor idretten, hvor resultater av prestasjoner er spesielt synlige.
Det å forstå stjernemedarbeideres påvirkning på «vanlige» medarbeidere også i arbeidslivet er viktig av flere grunner. For det første består kjernen av medarbeidere i de fleste organisasjoner av vanlige medarbeidere. For det andre er det typisk for stjernemedarbeidere at de ofte bytter jobb. Derfor er de fleste organisasjoner helt avhengige av at også de vanlige medarbeiderne leverer gode arbeidsprestasjoner.
Stjernemedarbeidere i en arbeidsgruppe
I motsetning til forskning som har undersøkt konsekvensene av en enkelt stjernemedarbeider, har en nylig publisert studie undersøkt andelen av stjernemedarbeidere i en arbeidsgruppe. Med bakgrunn i sosial læringsteori argumenteres det for at viss andel av stjernemedarbeidere er gunstig for de vanlige medarbeidernes prestasjoner. Hovedargumentene er at stjernemedarbeidernes resultater er synlige og det vil falle naturlig for deres kolleger å forsøke å lære av og kopiere hvordan de utfører jobben slik at de vanlige medarbeiderne kan oppnå gode resultater.
Ettersom andelen stjernemedarbeidere i en arbeidsgruppe øker kan derimot de positive effektene på de vanlige medarbeiderne forsvinne eller til og bli negative. Også stjernemedarbeidere jobber på forskjellige måter og når andelen av slike øker kan det være vanskelig for kollegene å vite hvilken adferd de skal forsøke å lære av og kopiere. I tillegg vil en større andel stjernemedarbeidere kunne gjøre deres status og synlighet i arbeidsgruppen blir mindre som igjen kan redusere sannsynligheten for at de vil fungere som rollemodeller for kollegene. Disse argumentene betyr at den positive effekten av stjernemedarbeidere avtar ettersom andelen øker. Det kan imidlertid også argumenteres for at en større andel stjernemedarbeidere kan ha negativ innvirkning på kollegenes arbeidsprestasjoner. Dette vil skje dersom flere stjernemedarbeidere konkurrerer om ressurser, lar være å samarbeide med hverandre og begrenser informasjonsflyten i en arbeidsgruppe. Dette vil redusere gruppens funksjonalitet og på den måten kunne redusere de vanlige medarbeidernes prestasjoner.
Forskningsstudie
I tråd med hypotesene fant forskerne bak studien en omvendt U-form mellom andelen stjernemedarbeidere og de vanlige medarbeidernes arbeidsprestasjoner i to ulike utvalg. Det ene utvalget besto av sykepleiere på et amerikansk sykehus, hvorav 122 var stjernearbeidere og 1304 vanlige medarbeidere i til sammen 214 arbeidsgrupper. I dette utvalget var den optimale andelen stjernemedarbeidere 18 prosent. Det andre utvalget besto av 85 stjernemedarbeidere og 305 vanlige arbeidere i til sammen 64 arbeidsgrupper i et amerikansk eiendomsmeglingsfirma. Her var den optimale andelen stjernemedarbeidere noe større, nemlig 29 prosent. Dette betyr at det for opptil henholdsvis 18 og 29 prosentandel stjernemedarbeidere er det en positiv sammenheng med vanlige medarbeideres arbeidsprestasjoner, mens sammenhengen blir negativ for høyere prosentandeler.
Selv om det bør gjøres mer forskning på dette området kan det være fornuftig å ikke konsentrere for mange stjernemedarbeidere i samme arbeidsgruppe. Om mulig kan organisasjoner forsøke å fordele slike medarbeidere på flere grupper. Til tross for relativt store arbeidsgrupper med et gjennomsnitt på 37 medlemmer i utvalget av sykepleiere var for eksempel cirka 85 prosent av gruppene helt uten stjernemedarbeidere, mens cirka 12 prosent hadde to eller flere. Uansett kan det være greit å være klar over «jo flere, jo bedre» sannsynligvis ikke gjelder for stjernemedarbeidere.
Referanse
Matthew L. Call med flere. Shining with the Stars? Unearthing how group star proportion shapes non-star performance. Personnel Psychology (2020), DOI: 10.1111/peps.12420.