Når organisasjoner skal omstille, er det medarbeiderne som skal endre seg og gjøre jobben. Det er det ikke alle ledere som tar hensyn til.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Ledelse av endring

Organisasjonsendringer engasjerer! Jeg var for en tid tilbake vitne til en livlig diskusjon om temaet. Det var mange ytringer om arbeidslivets realiteter og det var etter mitt syn et ensidig fokus på medarbeidere. At endringer er nødvendig er jeg enig i.

Jeg vil i det følgende konsentrere meg om de medarbeiderne enkelte omtalte som “dem organisasjoner ikke trenger”: Ansatte som er uten vilje til endring og omstilling.

Det finnes mange eksempler på lite vellykkede organisasjonsendringer. Nesten daglig rapporteres det i media om ansattes motstand mot ulike endringsprosesser. Hvorfor er det slik når det synes å være stor enighet om at endringer må til? Organisasjoner må jo tilpasse seg den virkeligheten de lever i, og ta hensyn til tekniske, økonomiske eller markedsmessige rammebetingelser.

Glemmer de ansatte

Det er ledelsens oppgave å analysere situasjonen og iverksette endringer. Det er ledelsens ansvar å forvalte organisasjonens ressurser på en effektiv måte og styre slik at målene nås.

Beslutninger og vurderinger knyttet til organisasjoners yteevne er ofte styrt av inntekts- og utgiftssiden, og ofte også vurdert innenfor en relativt kortsiktig tidshorisont.  Det er selvfølgelig vesentlig  å ta hensyn til disse faktorene.

Men det er også et annet viktig fokus som i praksis er ganske fraværende: De ansatte. Det er tross alt medarbeiderne som skal endre seg og gjøre jobben som kreves for at organisasjonen videreutvikles.

Derfor mislykkes endringer

I mislykkede endringer blir det ofte pekt på at ansatte motsetter seg eller viser liten vilje til endring. Vi hører også forklaringer som peker på dysfunksjonelle organisasjonskulturer og maktstrukturer. De ansatte klager ofte på dårlig informasjon, manglende involvering og avtalebrudd.  

Endringsprosesser uten fokus på dem som skal gjennomføre endringene kan gi som resultat manglende forståelse for dette menneskelige perspektivet. De ansattes opplevelse av og tolkning av situasjonen er vesentlig. Hvordan endringen tolkes, spiller en viktig rolle for motivasjon og læring. Dette er helt avgjørende for at endring skal kunne skje.

Endring i fire faser

Cynthia D. Scott og Dennis T. Jaffe har utviklet er verktøy som  kan brukes som verktøy til å forklare og til å forutse ulike faser i en endringsprosess, Endringskurven (The Change Curve). Hvor lang tid det tar å gjennomføre en endringsprosess avhenger av mange faktorer, og det er store individuelle forskjeller.

Endringskurven deler endringsprosessen i fire faser som beskriver hvordan oppmerksomheten rettes i ulike retninger gjennom prosessen.  

  • 1. Fornektingsfasen: Når en situasjon oppstår, tar det tid før endringen synker inn. Det kan oppstå en form for nummenhet og vi fortsetter som før. Fornektningsfasen vanskeliggjør framdrift og det oppstår motstand. Det skjer når endringen synker inn og det oppstår frustrasjon, redsel og usikkerhet. Fokus i denne fasen er knyttet til personlige følger av endringen, med dalende effektivitet som resultat. Denne fasen er i følge Scott & Jaffe uunngåelig og det beste organisasjonen kan gjøre er å hjelpe de ansatte over i neste fase.
  • 2. Motstandsfasen: Oppstår når den forestående endringen framstår som en realitet. Den kan innebære frykt, sinne og aktiv motstand. Både fornektingsfasen og motstandsfasen er preget av å kretse rundt fortiden, av det som har vært, mens tredje og fjerde fase kjennetegnes av at blikket vendes framover.
  • 3. Utforskningsfasen: Denne fasen representerer positiv energi og kreativitet, men også en følelse av usikkerhet og stress, uløste spørsmål og manglende struktur.
  • 4. Tilslutningsfasen: Innsatsvilje og forpliktelse tilhører den fjerde fasen med klare mål og forventninger og ansatte som har funnet igjen/forhandlet fram sine roller.

Tilbake til dem organisasjonen ikke trenger. Kan det være at organisasjoner ikke har eller ikke bruker kunnskap om hva som skjer ved endringer. Eller settes endringer i gang så sent at det av forretningsmessige hensyn ikke er tid til å ta hensyn til vanlige reaksjoner?

I begge tilfeller er det lov til å stille spørsmål ved om det er ledelsen har forsømt seg? Organisasjoners yteevne innebærer å se sammenhengen mellom bedriftsøkonomiske fag og atferdsfag, de ansatte motivasjon, evne til læring og ønske om samarbeid.

Ledere som ikke tar hensyn til dette, er kanskje de lederne organisasjonen ikke har bruk for?

Referanse:

Artikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2013/2014, et formidlingsmagasin fra Indtitutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på