Hvordan kan vi øke andelen dyktige ledere? Professor Øyvind Martinsen ved BI har utviklet en forskningsbasert oppskrift på bedre lederansettelser.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Rekruttering av ledere

Det finnes både dyktige og mindre dyktige ledere i norsk næringsliv og offentlig sektor. Andelen dyktige ledere kan med fordel bli vesentlig større. Det viser norsk og internasjonal forskning på dårlig og destruktiv ledelse.

Dyktige ledere bidrar til både produktivitet og trivsel i organisasjonen. Er det mulig å øke sannsynligheten for å finne frem til de riktige lederne? Helt klart ja. Veien til dette går gjennom mer kunnskap om effektiv ledelse og bedre prosedyrer for å ansette ledere.

Sjekklisten

Her er en sjekkliste på ni trinn som hjelper intelligente beslutningstagere til å velge dyktige ledere.

1. Ta utgangspunkt i forskningsbasert kunnskap om effektiv ledelse. God ledelse handler om å analysere hvilken kurs organisasjonen skal ha, peke ut kursen, skape entusiasme for kursen, fokusere på sentrale mål som del av denne kursen, og å legge til rette for ansattes utvikling innen disse rammene: Vi må finne frem til ledere som er i stand til å praktisere endrings-, oppgave- og relasjonsorientert ledelse. Vi må styre unna ledere som står for autoritær styring, manipulering, alliansebygging og manglende empati.

2. Vit hva som skal til for å utøve effektiv ledelse. Ledelse er ikke et triks man lærer fort. For å fylle lederrollen med evne til strategisk tenkning, inspirerende adferd, støttende innsikt og vilje til kontinuerlig utvikling i rollen, må vi lete etter lederkandidater med mange forutsetninger. Dette omfatter en bestemt personlighetsprofil, en viss evneprofil, relevante kunnskaper, interesse for ledelsesfaget og nysgjerrighet på ledelsesfagets utviklingsmuligheter.

Dyktige ledere kjennetegnes generelt av følgende fem personlighetstrekk: Høy grad av utadvendthet, åpenhet, omgjengelighet, planmessighet og følelsesmessig stabilitet (basert på fem-faktormodellen for personlighet). I noen yrker er også en viss faglig dyktighet utover ledelsesfaget viktig for å vinne nødvendig respekt blant ansatte.

3. Utarbeid en jobbanalyse. Analysen bør antyde ideell kurs for organisasjonen og hvilke krav til lederegenskaper (personlighet) denne retningen vil innebære. Vurder hvilke kunnskaper som er nødvendige i tillegg til lederegenskaper og evner. Å være en dyktig siviløkonom, jurist, toppforsker, lege, ingeniør eller noe annet er ikke ensbetydende med at man har egenskaper og kunnskaper som innebærer god ledelse. Jobbanalysen bør også svare på hva som er det viktigste i dette.

4. Bruk anerkjente tester som måler de fem personlighetstrekkene som kjennetegner effektive ledere. Prioriter personlighetstrekk på grunnlag av jobbanalysen. Velg bort kandidater med ekstremt høye eller lave verdier på de ulike personlighetstrekkene. Bruk tester som måler avvik for de særdeles viktige stillingene. Vurder kandidatenes evner med egne tester. Dette dreier seg ikke bare om intelligens, men også evne til kreativitet. Kreativitet er grunnlaget for innovasjon.

5. Bruk strukturerte, adferdsorienterte intervjuer for å vurdere kunnskaper om ledelse og organisasjon. Vurder eventuelt evne til strategisk analyse og kommunikasjon. Si i intervjuet at lederjobben krever at man deltar i lederutvikling og at lederveiledning er påkrevd. Si at dette er en del av organisasjonens strategi. Hva er kandidatenes reaksjon på dette?

6. Bruk referansesjekken for å etterprøve egenskaper og fra flere jobber kandidatene har hatt. Du kan spørre tidligere kolleger om uheldig adferd, f.eks. selvsentrerte tilbøyeligheter og evner til samarbeid. Du kan spørre tidligere medarbeidere om evne til involvering, støtte og utvikling, markering og autoritære tendenser. Du kan i tillegg spørre tidligere overordnede om kandidatens evne til å skape verdier - i vid forstand.

7. Vurder kunnskaper. Er det en forutsetning for å gjøre en god jobb at kandidaten har bransjekunnskaper, eller er dette nødvendig for å oppnå respekt i lederrollen? Vurder for øvrig kunnskaper om strategi, organisasjonens omgivelser og forutsetninger, organisasjonsdesign og optimal HR for at organisasjonens siktemål skal nås. Vurder både formelle kvalifikasjoner og erfaring.

8. Intern eller ekstern kandidat? Det er en god idé å rekruttere interne kandidater, som man vet mye om, men dersom jobbanalysen tilsier at man trenger ny retning for organisasjonen, bør man vurdere eksterne kandidater.

9. Oppfølging av nyansatte. Det lønner seg å bruke prøvetiden til å vurdere og følge opp den nyansatte. Å bruke tester, strukturerte intervju, målrettet CV og referansesjekk øker sannsynligheten for å velge rett kandidat. Sikker kan man likevel ikke være. Følg systematisk opp. Informer kandidaten om oppfølgingsprosedyrene i kontrakten. Lag klausuler i kontrakten som gjør prøvetiden reell.

Mye jobb? Ja, men du øker sannsynligheten for verdiskaping, og motiverte og fornøyde medarbeidere.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel i Kapital nr. 2-2014.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på