Tilbakemeldinger i form av årlige karakterer kommer ofte for sent, blir upresise, tilbakeskuende, dømmende og de oppleves ikke som rettferdige. Hva kjennetegner effektive tilbakemeldinger?

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Telenor har et rangeringssystem hvor de deler sine medarbeidere og ledere inn i kategorier basert på lederes vurderinger av deres potensial og prestasjoner. Telenor er i godt selskap siden lignende systemer finnes i veldig mange organisasjoner.

Hensikten er å dekke medarbeidernes behov for å bli sett og for å få tilbakemeldinger på jobben de gjør, sier assisterende HR-direktør Øystein Bakken til Dagsavisen.

Hvis ledende ansatte i HR-avdelingen i Telenor tror at årlige eller halvårlige merkelapper eller karakterer dekker slike behov, eller at det virker prestasjonsutviklende for flertallet av medarbeiderne, har de avdekket et utviklingspotensial hva angår kunnskap om effektive tilbakemeldinger - hvis man skal bruke deres egen tilnærming.

Kjennetegn ved effektive tilbakemeldinger

Prestasjonsutvikling handler i stor grad om å gi effektive tilbakemeldinger for å få det beste ut hver enkelt medarbeider - på tvers av ulike evne-, kunnskaps- og ferdighetsnivåer.

I gjennomsnitt virker tilbakemeldinger prestasjonsfremmende, men i cirka en tredjedel av tilfellene virker de faktisk prestasjonshemmende. Ifølge forskningen på området kjennetegnes effektive tilbakemeldinger blant annet av:

  • 1. At de er rettet mot selve prestasjonen, altså hva medarbeideren gjør (adferden) og at de gis så tett opp til prestasjonen som praktisk mulig (både i tid og sted).
  • 2. At de kobles tett til kunnskaper og ferdigheter og ikke til evner eller andre stabile egenskaper. Når Telenor velger å gi merkelapper på sine medarbeideres og lederes potensial bryter de med dette viktige prinsippet.
  • 3. Korrigerende tilbakemeldinger må følges av spesifikke måter medarbeideren kan utvikle sine kunnskaper og ferdigheter på. Det betyr at effektive tilbakemeldinger er rettet mot fremtidig utvikling av prestasjoner og at de ikke er tilbakeskuende.
  • 4. Tilbakemeldingene må komme fra en troverdig kilde og oppleves som presise, riktige og rettferdige.

Virker karakterer?

Det å benytte et system for tilbakemeldinger i form av årlige karakterer og andre merkelapper, gjør det nesten umulig å utvikle en kultur for effektive tilbakemeldinger.

Tilbakemeldingene kommer for sent, de blir upresise, tilbakeskuende, dømmende og de oppleves ikke som rettferdige eller legitime.

Mange medarbeidere benytter begrepet «trynefaktor» for å karakterisere lederes vurderinger av deres prestasjoner. Akkurat det er ikke så langt fra sannheten.

Hele 60 prosent av variasjonen i prestasjonsvurderinger kan faktisk forklares av i hvilken grad lederen liker medarbeideren, ifølge en studie av over 11.500 medarbeidere og deres ledere (Sutton et al. 2013).

Mot slike oppsiktsvekkende funn kan man hevde at det er lettere å like medarbeidere man opplever som dyktige. Det er riktig, men det fører ikke til prestasjonsutvikling for de som ikke er like godt likt, der potensialet for utvikling nok er størst.

Den gode samtale - bedre enn merkelapper

Dersom slike karaktersystemer i tillegg er koblet til lønnsutvikling og andre goder og muligheter og ledere i tillegg blir oppfordret til å bruke hele skalaen kan det gå riktig galt.

Man behøver ikke å kjenne til forskningen på området for å forstå at det da vil lønne seg:

  • å fremstå som bedre enn man tror man er,
  • at man blir relativt sett bedre vurdert dersom ens kolleger får dårlige nok vurderinger og
  • at det ikke er særlig motiverende for det store flertallet av medarbeiderne å få merkelappen som gjennomsnittlig eller enda dårligere.

Lederne i Microsoft forsto det - selv om det tok litt tid.

Hva er så alternativet når det gjelder å begrunne beslutninger om lønn og andre forhold? En god samtale gir selvfølgelig mer informasjon om hva som skal til for å få bedre uttelling ved neste korsvei enn hva en merkelapp som for eksempel «latent potensial», som man får beskjed om i Telenor.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel ledelse i Dagens Næringsliv 3. februar 2014 med tittelen prestasjon og rangering.

Forskningen:

Ashley W. Sutton med flere: A Meta-Analysis of the Relationship Between Rater Liking and Performance Ratings. Human Performance, vol. 26, nr. 5, 2013, s. 409-429.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på