Skal du lykkes med endringer, må du spille på lag med uformelle nettverk, skriver professor Cathrine Filstad ved BI.

KOMMENTAR: Cathrine Filstad om ledelse

De fleste medarbeidere i en organisasjon tilhører en eller flere uformelle praksisfellesskap. Slike nettverk eller grupper formes gjerne på tvers av styringslinjer og formelle organisasjonskart.

De uformelle praksisfellesskapene har utviklet en felles identitet gjennom tre karakteristiske kjennetegn:

  • 1. En følelse av fellesskap
  • 2. Et gjensidig engasjement og
  • 3. Deler et repertoar av felles ressurser, språk, verktøy og fortellinger som definerer kompetanse i fellesskapet.

Nettverk med felles identitet

Medlemmene av de uformelle gruppene kan ha felles identitet gjennom for eksempel utdannelse, profesjon, bosted, nasjonalitet, men også alder, kjønn og livsstil.  Vi finner derfor ofte praksisfellesskap blant ingeniører, journalister og it-eksperter. Og vi kan finne praksisfellesskap blant unge, ledere, sportsinteresserte, menn og kvinner i den samme organisasjonen.

Praksisfellesskap forankrer dermed læring, identitet, kunnskap og motivasjon på arbeidsplassen og kjennetegnes av uformelle, nære relasjoner, gruppeidentifisering og felles forståelse og kunnskap, men også normer, forventninger og krav til deltakelse. Vi kan si at de uformelle praksisfellesskapene er et uttrykk for at like barn leker best, - også på arbeidsplassen.

Skaper mening

De uformelle praksisfellesskapene har makt til å skape mening om hva endringer og ny kunnskap innebærer. De representerer viktige nettverk og arenaer for kunnskapsdeling om hva som skal og bør gjøres.

Det betyr at også makten til å lykkes med endringer, i stor grad er forankret i uformelle grupper av ansatte som identifiserer seg med hverandre. De uformelle nettverkene kan både hemme og fremme kunnskapsdeling og dermed kunnskapsspredning i organisasjonen.

Lykkes med endring

Forskning viser at endringsprosesser og innovasjon forutsetter kunnskapsspredning i og mellom praksisfellesskap. Å lykkes med endring handler i stor grad om å lykkes med å skape mening og motivasjon for å endre praksis i henhold til endringen i det uformelle livet i organisasjoner. Dette handler også i stor grad om tillit. Tillit, kunnskapsdeling og opplevelse av mening etableres først og fremst i de uformelle gruppene blant ansatte som identifiserer seg med hverandre.

Jeg har gjennomført en studie av relasjonene mellom formelle læringstiltak og de uformelle praksisfellesskapene i et omfattende endringsprosjekt. Målet var å se hvordan formaliserte læringsaktiviteter og nettverk ville påvirke læring og ny kompetanse i uformelle praksisfellesskapene.

Skaper mening

Studien viser at endringsprosesser lykkes oftere når forslagene til endringer oppleves som meningsfulle i de uformelle praksisfellesskapene. Da må endringene og tiltakene for å støtte opp om endringen, være i samsvar med den kunnskap og kompetanse som det uformelle praksisfellesskapet identifiserer seg med og skaper mening om.  

De formelle tiltakene for å støtte opp under endring virker altså best når de resulterer i kunnskapsutvikling og kunnskapsdeling i de uformelle praksisfellesskapene.

Medarbeiderne må være motivert for å bidra til kunnskapsdeling og endring i organisasjonen. De må virkelig ønske endring, for at det skal skje noe. De uformelle praksisfellesskapene er mer egnet enn formelle tiltak for å skape den nødvendige motivasjon til å lykkes.

Dette fordi fellesskapet, identitet, tilhørighet, inn-gruppe følelsen og trygghet til felles kompetanse gir motivasjon og mål om felles retning. Studien viser dermed at det blir en sentral oppgave for ledere å ha fokus på de uformelle praksisfellesskapene og gjennom formelle tiltak bidra til å gi endringene mening i disse uformelle nettverkene.

Forskning innen kunnskapsdeling understreker den sterke sammenhengen mellom kunnskapsdeling og tillit (”vi” og ”de andre”). Det å ha tillit, innebærer å tro på at kolleger har tilstrekkelig og tilfredsstillende kunnskap til å løse oppgaver på en god måte. 

Denne tilliten finner vi i uformelle grupperinger hvor deltakerne har valgt hverandre ut fra at de identifiserer seg med hverandre.  Vi stoler mer på de som vi identifiserer oss med, og det påvirker kunnskapsdeling og kunnskapsspredning også ved endringsprosesser. 

Kan fremme endring

Derfor står praksisfellesskapene sterkt. Derfor betyr det mye hvem de ansatte identifiserer seg med på jobben. Praksisfellesskapene kan opptre som vanntette skott mellom grupperinger og hindre kunnskapsspredning. De samme uformelle praksisfellesskapene som kan hemme endringer, kan også effektivt  fremme kunnskapsspredning for endring og ny kunnskap. 

Ledere bør derfor identifisere praksisfellesskap og fokusere på at endringsmål og de prosesser som igangsettes, støttes av deltakende ledelse.

Mitt forskningsprosjekt konkluderer med at deltakende ledelse er en forutsetning for at ny kunnskap og endring skaper mening i praksisfellesskapene i integrasjonen mellom de formelle og uformelle grupperingene.

Referanse:

Artikkelen er publisert som gjestekommentar i Kapital nr. 6/2014.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på