Det finnes flere veier til lønnsom varehandel. Her er fire måter du kan kombinere servicekvalitet og serviceproduktivitet.
LEDERENS VERKTØYKASSE: Kundeservice som lønner seg
For detaljhandelen er det en kritisk suksessfaktor å skape et samspill mellom kunde, personale, fysisk utrusting/teknologi og varen/tjenesten som møter kundens forventninger. Klarer du å overgå forventningene i servicemøtene, er du langt på vei mot å begeistre kunden.
Personlig kundeservice har en svært så synlig kostnadsside. Skal investeringene i personale betale seg, må den bidra til økt kundetilfredshet, økt lojalitet og ikke minst økt salg.
Innen flere bransjer, for eksempel bank og billettbooking til flyreiser, teater, kino m.v. har bruk av teknologiske løsninger gjennom Internett overtatt mye av det som tidligere var personalets rolle. Lave brukerterskler, god informasjon og opplæring er nødvendig.
I likhet med personlig kundeservice, koster det å investere i teknologi og infrastruktur. Skal det være noe poeng å satse på selvbetjeningsløsninger, må investeringen bidra positivt til bedriftens verdiskapning og resultat.
Ofte vinner bruk av teknologiske løsninger over manuell arbeidskraft når ren lønnsomhet og produktivitet skal måles. Innføring av ny teknologi er positivt om produktiviteten forbedres, samtidig som kundetilfredshet opprettholdes eller styrkes.
Det er mulig å skape lønnsom kundeservice på flere ulike måter ved å kombinere graden av servicekvalitet med grad av serviceproduktivitet. Serviceproduktivitet forteller hvor effektivt bedriften bruker arbeidskraft og utstyr for å produsere varer og tjenester,
Her er fire ulike kombinasjoner av servicekvalitet (fra lav til høy) og serviceproduktivitet (fra lav til høy).
Posisjon 1: Vi handler av nød, ikke av lyst
Posisjonen kombinerer lav servicekvalitet og lav produktivitet.
Kunden er ikke krevende, og nøden styrer behovet. Eksempler er servicehandelen med gode beliggenheter som dekker kundens akutte behov for påfyll av mat og drikke, direkte eller til kjøleskapet, for eksempel mot slutten av helgen. Søndagsåpne dagligvarebutikker vil svekke disses konkurransekraft.
Posisjon 2: Vi forventer mindre fordi det er billig
Serviceproduktiviteten er prioritert. Servicekvaliteten er lav.
Markedet skal tas med laveste pris og marginene er knappe. Relativt unike produkter overstyre rbetydningen av god serviceopplevelse. Ikea er et klassisk eksempel på denne posisjonen med lave priser, kundeeffektivitet og mange unike varer.
Dagligvarebransjens lavpriskonsepter er andre eksempler hvor effektivitet og lave priser prioriteres foran varekunnskap og matglede. Effektive vareforsyningssystemer og god tilgjengelighet er det som teller.
Posisjon 3: Kvalitet og bekvemmelig er viktigere enn at det er billig
Kombinerer høy grad av servicekvalitet med lav serviceproduktivitet.
Bekvemmelighet, gjerne luksusfølelse, å yte ekstra, overgå kundens forventninger og skape begeistring er forhold som gjelder. Vi snakker ofte om et premium- kontra mer standardsegment. Eksempler er bilbransjen og Vag-konsernet, som ved hjelp av plattformteknologien og en meget bevisst segmenteringsstrategi produserer både Porsche, Audi, Volkswagen, Seat og Skoda. Alle med modeller for enhver smak, men ofte basert på en felles plattform for teknologisk utvikling og produksjon.
I motsetning til hos Ikea, kan en høyere pris her være uttrykk for høyere kvalitet i form av design og/eller eksklusivitet. En Arne Jacobsen-stol fra Room 21 tillegges andre kvaliteter og egenskaper enn en funksjonell stol fra Ikea. Prisforskjellen, der Jacobsen-varianten er 700 % dyrere gir også trolig marginer for mer spesialbehandling av kunden der dennes behov står sterkere i fokus.
Fra dagligvarebransjen finner vi typisk fullsortimentskonseptene med egne disker for ferskvare, delikatesse, oste og fisk. Enda mer segmentert er kanskje Oslos nye mathall og Stockholms Saluhall.
Posisjon 4: ”Ja takk, begge deler”
Her kreves begge deler. Servicekvaliteten skal være god, og dette skal kombineres med høy grad av serviceproduktivitet.
Innovasjon og nytenkning kan være viktige stikkord for denne posisjonen.
To ulike tilnærminger kan være aktuelle:
(1) Bruk av selvbetjeningsteknologi som erstatter personlig service der endringen opprettholder eller øker servicekvaliteten.
(2) Bruk av personlig salg og service som en driver for økt lønnsomhet, samtidig som kunden føler seg vel ivaretatt, og servicekvaliteten vurderes som høy.
Innslag av ytelser gitt av personalet blir lett en knapp ressurs. Innenfor servicenæringer som kino, teater og konserter vil de fleste brukere vurdere bekvemmeligheten som styrket gjennom bruk av onlinebooking fra egen pc. Tjenesten fungerer 24/7/52. Kostnader og tid er spart for kunden. Fordi mange aktører deler teknologi og de plattformene som benyttes, spares ofte også betydelige kostnader hos servicetilbyder.
Tilsvarende gjelder også for deler av reiselivsbransjen, for eksempel booking av billetter til tog og fly og booking av hotellopphold. Du kan enkelt sammenligne priser og avganger rett fra sofaen.
I handelen er selvbetjening ved plukking av varer et vel etablert system. Av nyere dato er selvbetjente kasser. Enkelte kunder vil noen ganger foretrekke selvbetjening fremfor hjelp av butikkmedarbeider eller –selger. Det kan oppleves som mer effektivt eller kunden kan ønske seg litt ”privatliv” under handleturen.
Servicekvalitet henger ofte sammen med mellommenneskelig samhandling gjennom personalets kompetanse og motivasjon. Teknisk og sosial kompetanse, samt en motivert medarbeider med nødvendig handlingsrom, styrker utsiktene til høy servicekvalitet.
Referanse:
Artikkelen er publisert i BI Marketing Magazine nr. 1-2014. BI Marketing Magazine er et formidlingsmagasin fra Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.