Det er mer lønnsomt å skille seg ut fra konkurrentene enn å satse på smale nisjer. Det viser en studie av norske bedrifter som satser internasjonalt.

BI FORSKNING: Strategier for internasjonalisering

Norske bedrifter blir fort som små mygg å regne i møtet med store internasjonale konkurrenter som ofte opererer globalt. Derfor blir det viktig, sies det, å identifisere en nisje som er liten nok til at de store ikke er interessert. 

Vi har gjennomført en undersøkelse på oppdrag fra Innovasjon Norge for å analysere hvilke strategier norske eksportører benytter seg av når de skal konkurrere i utlandet. Vi tok utgangspunkt i et representativt utvalg av norske eksportører som omsetter for mellom 2 millioner og 2 milliarder norske kroner.

Tre hovedstrategier

Tabellen nedenfor viser fordelingen mellom Michael Porters tre hoved­strategier som følges av bedriftene i utvalget.

Strategivalg for norske bedrifter

Kostnadslederskap  16 prosent
Differensiering 76 prosent
Nisje/fokus    39 prosent

Kilde: Solberg, Gripsrud og Hunneman: Kartlegging og analyse av eksportmønstre og –strategier, Forskningsrapport fra Handelshøyskolen BI, 2014.

Til tross for Norges høye kostnadsnivå, oppgir hele 16 % av bedriftene at de følger en kostnadslederstrategi. Dette reflekterer evnen til å utvikle forretnings­modeller som utnytter kostnadsfordeler i ulike land, også i Norge der vi har slike.

Fire av ti satser på nisjer

Vi ser at nærmere fire av ti bedrifter oppgir å ha en nisjestrategi. Nisjestrategi i denne sammenheng innebærer at bedriften opererer i vel avgrensede, mer eller mindre vel definerte markeder der bedriften er “beskyttet” av sin unike kompetanse og konkurrentenes manglende interesse og kan derfor ta ut høyere priser. 

Flertallet av bedriftene – omtrent tre av fire bedrifter - satser i stedet på en såkalt differensieringsstrategi, som på mange måter har flere av nisjestrategiens særpreg (unike produkter, høyere pris) men som ikke begrenser seg til kun en liten del av markedet.Det innebærer samtidig at bedriftene møter flere konkurrenter.

Noen av bedriftene oppgir at de har en blandingsstrategi slik at de har oppgitt mer enn en hovedstrategi (dermed blir den totale prosentsummen i tabellen mer enn 100 prosent).

Flertallet av norske eksportører, vel seks av ti bedrifter, velger altså ikke å utvikle de helt smale nisjene i internasjonale markeder. Men er det så farlig? Det store spørsmålet er jo om satsing på spesifikke nisjer gir bedre resultater.

Posisjonere seg mot kunden

Våre analyser viser at nisjestrategier ikke er signifikant korrelert med bedriftens resultater i sentrale markeder. Det gjør derimot det vi kan kalle for en posisjoneringsstrategi, altså evnen til å posisjonere seg i kundenes preferansebilde. Litt populær kan vi si at det handler om å utvikle et image og et varemerke som har internasjonal appell.

Det interessante her er at differensieringsstrategier – men ikke nisjestrategier - bidrar sterkt til utviklingen av bedriftens evne til å posisjonere seg i utlandet.  Satsing på smale nisjer ser ikke ut til å gi resultater, hverken direkte eller indirekte. Differensiering derimot påvirker bedriftens resultatutvikling positivt – om enn indirekte gjennom posisjonering. 

Kan bedriften velge?

Det store spørsmålet er om den enkelte bedrift har noe valg.  Det er jo ikke alltid slik at bedriftsledelsen kan si: “La oss utvikle en differensieringsstrategi”.  Snarere vil strategien bli formet som et resultat av de mulighetene, gitt dens kompetanse og ressurser, som finnes i markedene for bedriftens produkter/tjenester.

Evnen bedriften har til å fange opp slike muligheter er her avgjørende. Dette avhenger i sterk grad av ledelsens markedsinnsikt, enten direkte eller også gjennom sine nettverkspartnere. Sagt med andre ord. Klarer bedriften å “oversette” markedsinnsikt til unike produkter/tjenester, som kan posisjoneres i markedet?  Dette skiller dem som lykkes ute klart fra dem som har mindre fremgang. 

Vi mener norske bedrifter bør legge mindre vekt på å utvikle smale nisjer, men heller finne den “riktige balansen” mellom egen kompetanse, markedenes behov og spesialisering.

Selv om kunde- og markedsorientering kan være viktig, kan også vekt på kundenes behov bli en besettelse som avleder ledelsens oppmerksomhet fra bedriftens egentlige kompetanse og dens evne til å utnytte denne kostnadseffektivt.

Våre funn viser da også at forretningsmodeller som gir kostnadsfordeler, henger sammen med fremgang i internasjonale markeder.

Referanse:

Solberg, Gripsrud og Hunneman: Kartlegging og analyse av eksportmønstre og –strategier, Forskningsrapport fra Handelshøyskolen BI, 2014. Studien er gjort på oppdrag fra Innovasjon Norge.

Denne formidlingsartikkelen er publisert i BI Marketing Magazine nr. 1-2014 (lenke til E-magasin-utgaven), et formidlingsmagasin fra Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på