Ledere kan være avhengige av å ha moralsk flaks for å bli betraktet som gode, skriver Øyvind Kvalnes, filosof ved Handelshøyskolen BI

På 1970-tallet var fleretitall millioner fattige mennesker i Vest-Afrika og Sør-Amerika truet av elveblindhet. Dette er en smittsom sykdom som rammer øyne og hud. Den overføres ved bitt fra fluer som legger sine egg nær elver. På et tidspunkt vurderte legemiddelfirmaet Merck å utvikle en medisin mot sykdommen. Forskere i firmaet mente at utsiktene for å få det til var gode. Det var dog nødvendig med betydelige investeringer. Ledelsen hadde ingen garanti for at medisinen ville bli effektiv, eller at noen ville kjøpe den. Dette kunne bli dyrt og mislykket. Likevel fikk forskerne klarsignal til å fortsette.

Kampen mot elveblindhet er blitt en suksesshistorie for Merck. Forskerne deres utviklet medisinen Mectizan, som har begrenset utviklingen av elveblindhet for mange millioner mennesker de siste tiårene. Selskapet har forpliktet seg til å produsere og distribuere medisinen så lenge sykdommen eksisterer. Ledelsen tok en økonomisk risiko, og er blitt belønnet dobbelt opp for det. Mectizan har vist seg å være både god butikk og god etikk for selskapet.

Den amerikanske filosofen Christopher Michaelson har brukt denne historien som eksempel på moralsk flaks i næringslivet. Utfallet av en dristig beslutning farger hva slags moralsk vurdering vi gjør av den i ettertid. At klokskapen i forretningsmessige valg vurderes i lys av utfallet er én ting. Der er det anerkjent at en er avhengig av flaks for å lykkes. Markedet er gjerne uforutsigbart og kaotisk. At moralen i en beslutning også kan bero på flaks, er vanskeligere å akseptere. Er det ikke intensjonen som teller? Trenger vi virkelig å vente på utfallet for å bestemme om en handling er moralsk god eller dårlig?

Begrepet moralsk flaks ble innført av filosofene Thomas Nagel og Bernard Williams for rundt femogtredve år siden. De mente det var paradoksalt at tilfeldigheter og flaks kunne ha noe å si for godheten til en handling. Rent teoretisk kan vi være overbevist om at faktiske konsekvenser ikke teller når vi skal vurdere moralen i en handling. Det er ille å sette seg bak rattet å kjøre gjennom byen med mye alkohol innabords. Per og Pål handler like moralsk dårlig om de hver for seg gjør dette, selv om det bare er Per som kjører ned en forgjenger. Likevel bebreider vi Per vesentlig mer.

Slik vil det også være med redningsdåder eller forsøk på å gjøre en positiv forskjell for noen. Et vellykket forsøk regnes for å være moralsk overlegent et mislykket et, selv om forskjellen mellom dem kan bero helt og holdent på tilfeldigheter.

En norsk leder som tar moralsk risiko er Steinar J. Olsen i Stormberg. Han ansetter folk som har sittet i fengsel. De får nøkkelen til lageret mens de andre ansatte drar på seminar. Her kan det gå galt. Tidligere straffedømte kan ha et nettverk av bekjente som stiller opp og utnytter den slags naivitet. Trenger vi å vente til seminarturen er over for å avgjøre om det var riktig å ha tillit til en tidligere fengselsfugl? Vurderingen av handlingen vil trolig farges av om Olsen og de andre ansatte kommer hjem til tomt lager eller ikke. Likevel er viljen til å ta moralsk risiko og stole på noen prisverdig. Det gjelder å holde fast ved den, selv i tilfeller hvor en går på en smell.

Både Merck og Stormberg er bedrifter som ser ut til å ha en bredere ambisjon enn bare å maksimere profitt. Det handler både om å tjene penger og om å gjøre en positiv sosial forskjell. Et slikt utvidet perspektiv på egne aktiviteter begynner å få fotfeste blant yngre ledere i næringslivet. Studentene våre på BI etterspør kunnskap om hvordan de kan forene etikk og butikk.

Blant dem som belyser dette best i norsk næringsliv er Ylva Lindberg og miljøet hennes i Sigla. De bidrar til at aktører får øyene opp for forretningsmuligheter som ligger i å løse lokale og globale utfordringer i samfunnet. Et vesentlig element i slikt arbeid er å lære seg å leve med moralsk flaks. Det kan hende at omverden vil vente med å bedømme sosial innsats til utfallet er kjent. Var det nå så lurt å satse penger på det prosjektet? Så gjelder det å holde hodet hevet selv når det ser ut til at svaret er nei.

Vi trenger ikke være slaver av konsekvenslogikken. Prøving og feiling er nødvendig, også for å skape et mer sosialt ansvarlig næringsliv.

Referanse:
Artikkelen er publisert som en kronikk i Dagens Næringsliv 4. august 2014 med samme tittel. Foto: Stormberg.


Si din mening:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på