Styrets og daglig leders roller burde vært skilt klarere, skriver Tom Colbjørnsen i en kronikk om regjeringens eierskapsmelding.

KRONIKK: Tom Colbjørnsen om statlig eierskap

Regjeringens eierskapsmelding (lenke til stortingsmeldingen) ble lagt frem 20. juni, rett før sommerstillheten satt inn.

Med unntak av en liten ordveksling mellom representanter for regjeringen og Arbeiderpartiets leder om mulig salg av Flytoget, har det vært lite diskusjon om innholdet. Noe annet var kanskje ikke å vente. For som det sies i meldingen, har det i stor grad vært politisk konsensus om sentrale rammer for den statlige eierskapsutøvelsen (s. 60).

Meldingen bekrefter inntrykket av at statens eierskapsforvaltning utøves stadig mer profesjonelt og ryddig. Jeg tviler på om staten i dag har noe særlig å lære av private investorer på dette området. En eventuell kritikk av staten som eier kan med fordel gå mer på hva og hvor mye staten skal eie, enn på hvordan eierskapet praktiseres.

Trår feil

På ett område mener jeg likevel at meldingen trår feil. Styrets og daglig leders roller burde vært skilt klarere, slik det gjøres i selskapslovgivningen.

I kortform innebærer aksjeloven at styret skal utøve den overordnede forvaltningen av selskapet, og kontrollere daglig leder på vegne av eier, mens daglig leder skal ivareta den daglige ledelsen (sic), og rapportere til styret. Når loven skiller så klart mellom rollene som styre og daglig leder, er det blant annet fordi styrets kontrolloppgave krever et tydelig skille mellom de to.

Parentes under styret

I eierskapsmeldingen reduseres rollen som daglig leder langt på vei til en parentes under styret. Skillet mellom rollene blir utydelig. Dermed kan det fortone seg mindre problematisk for styret å ta beslutninger også om detaljer i den daglige driften.

Det kan være særlig fristende å gripe inn når daglig leders avgjørelser skaper motstand og støy. Konsekvensene av en slik rolleblanding er uheldige. Ansvaret for selskapets daglige drift blir utydelig, styrets kontrollfunksjon blir mindre uavhengig, og daglig leders autoritet svekkes.

Utvelgelse av ledere

Eierskapsmeldingen foreslår blant annet at styret engasjerer seg i utvelgelsen av kandidater til lederstillinger. Nåværende medlemmer av toppledelsen kan bes av styret om å presentere tre til fem kandidater hver, med bakgrunnsinformasjon og prestasjoner de siste tre årene. Deretter kan styret, med jevne mellomrom, følge de ulike kandidatene videre opp (s. 77-78).

Styret har kun ansvar for å ansette daglig leder. Den øvrige lederkabalen er det daglig leders ansvar å legge. Sammensetning av toppledergruppen er et av daglig leders viktigste virkemidler til å designe en organisasjon som kan levere de resultater vedkommende blir målt på. Derfor bør også daglig leder styre utvelgelsesprosessen. Det er i den forbindelse ingen ting i veien for, og ofte er det klokt, å søke styrets, og særlig styreleders råd.

Åpner for "bypass" av daglig leder

Med en så sterk involvering i rekrutteringsprosessen fra styrets side som eierskapsmeldingen anbefaler, kan det imidlertid være vanskelig for daglig leder, gitt styrets rolle som overordnet instans, å komme utenom dets vurderinger.

Styret blir den reelle beslutningstager, mens daglig leder må leve med ansvaret for styrets valg, og ta jobben med å lede en toppledergruppe som ikke fungerer optimalt. Ulempene for daglig leder kan forsterkes av at de utvalgte lederne opplever at det er styret som har ansatt dem, og at det dermed er styret som er deres reelle overordnede. Det vil åpne for «bypass» av daglig leder og svekke vedkommendes autoritet.

Fare for omkamper

Eierskapsmeldingen anbefaler også at nye styremedlemmer, som ledd i sin kompetanseutvikling, skal få møte ikke bare daglig leder, men også den øvrige ledelsen, tillitsvalgte, store aksjeeiere og store kunder (s. 76).

Dersom dette skjer åpent, og gjerne med daglig leder tilstede, kan slike møter og kontakter være til gjensidig nytte. Faren er imidlertid at kontaktene lukker seg, og at det etableres relasjoner mellom enkeltmedlemmer av styret og øvrige ansatte som «snakker sammen», ofte i den hensikt å få styret til å overprøve eller annullere daglig leders beslutninger.

Dersom en slik praksis får utvikle seg etableres det en tradisjon for omkamper og «bypass» utenom etablerte ansvarslinjer. Dette kan frata lederen nødvendig autoritet, ikke bare til å stå for ledelsen av selskapets daglige drift, men også til å gjennomføre kontroversielle styrevedtak.

Handlingsrom for lederskap

Skal slike situasjoner unngås må styret gi daglig leder tilstrekkelig handlingsrom til å utøve lederskap. Det krever at styret gjerne gir råd om, men ikke overtar, daglig leders beslutninger, at styret står samlet bak lederen, selv om beslutningene kan utløse motstand og støy, og at styret opptrer samlet og åpent i sin kontakt med lederen, og ikke tillater at enkeltmedlemmer av styret etablerer motstandsallianser utenom formelle ansvarslinjer.

Daglig leder må på sin side akseptere styrets rolle som overordnet instans, og innrette seg etter de strategier og rammer styret trekker opp for virksomheten på eiers vegne.

Kort sagt: Styret og daglig leder må anerkjenne og respektere at de har ulike roller.

«Good fences make good neighbours». Det gjelder også mellom styre og daglig leder.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk i Dagens Næringsliv 11. august 2014. Bildet viser Næringsminister Monica Mæland. Foto: Christine Spersrud Haug / Nærings- og fiskeridepartementet.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.



Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på