Komplekse problemer kan løses i nettverk der medlemmene selv bestemmer hvordan de deltar. Hvordan er det mulig å styre uten sjefer og kommandolinjer?

BI FORSKNING; Samarbeid i nettverk

Vi ser et skift mot stadig mer nettverksbasert samhandling i og mellom organisasjoner. Dette er en utvikling som fremmes av teknologi, et stadig mer kunnskapsbasert nærings- og organisasjonsliv og behovet for å løse komplekse problemer på tvers av faglige, kulturelle, geografiske og organisatoriske skillelinjer.

Dette har blant annet gitt oss en helt ny organisasjonstype, samhandlingsnettverk (på engelsk collaborative communities) der bedrifter og enkeltpersoner samarbeider i nettverk for å utvikle ny kunnskap, nye produkter og tjenester og nye forretningsmuligheter.

Medlemmene bestemmer selv hvor mye og hvordan de bidrar inn i samarbeidet. Det finnes ikke noen toppledelse som tar beslutningene, og vi finner heller ikke tradisjonelle organisasjonskart med hierarki og kommandolinjer.

Er det mulig å styre organisasjoner uten sjefer? Hvilke styringsmekanismer finner vi i slike samarbeidsnettverk? Hvordan går de frem for å løse komplekse problemer? Hvordan ser disse organisasjonene ut, og hvordan utvikler dette organisasjonsdesignet seg over tid?

Fire samhandlingsnettverk

Forsker Vegard Kolbjørnsrud har i sitt doktorgradsprosjekt ved Handelshøyskolen BI har gjennomført en studie av fire rendyrkede tilfeller av samhandlingsnettverk for å finne ut hvordan slike nettverk er styrt.

  1. Det største nettverket i studien, Open Source Drug Discovery (OSDD), omfatter 8000 forskere, studenter og andre bidragsytere fra over 130 land som samarbeider om å oppdage og utvikle nye medisiner mot tuberkulose og malaria.
  2. Nettverk av uavhengige konsulenter som samarbeider om å gjennomføre prosjekter som er mer omfattende enn hva de enkelte medlemmene selv kan påta seg.
  3. Nettverk av små og mellomstore bedrifter som samarbeider om å utvikle produkter og tjenester som er miljøvennlige, økologiske og bærekraftige. De har også etablert et forum for å pare investorer med attraktive medlemsbedrifter.
  4. Nettverk av IT-sjefer fra ulike organisasjoner som samarbeider om å utvikle ideer, prosjekter og løsninger.

De fire eksemplene er valgt fra ulike sektorer – IT, konsumentprodukter og -tjenester, medisinsk forskning og konsulentvirksomhet – på tvers av land i Asia, Nord-Amerika og Europa. Han har gjennomført 75 intervjuer, fulgt samhandling fysisk og på nettet og samlet store mengder skriftlig dokumentasjon.

Felles spilleregler

Nettverkene i studien startet i det små med en grunnlegger eller en liten gruppe initiativtakere. Nettverkene har vokst organisk og til tider raskt. Deltakerne er ikke ansatte, men bidrar etter eget ønske. Utviklingen av nettverksorganisasjonene har vært preget av utstrakt eksperimentering.

Kolbjørnsrud identifiserer tre hovedtyper av styringsutfordringer for samarbeidet mellom medlemmene: 1) Deling og bygging av fellesressurser i kunnskapsallmenninger, 2) Samarbeid i team og 3) Formidling av kontakt og utveksling mellom medlemmene.

- Styringsutfordringene løses primært gjennom et sett med felles spilleregler som medlemmene følger opp overfor hverandre, fremholder BI-forskeren som også er strategikonsulent i Accenture.

Disse spillereglene består av verdier og hensikter, regler eller protokoller for hvordan samhandling skal foregå og insentiver som stimulerer til bidrag. Spillereglene kommer i stedet for tradisjonell autoritetsstruktur. Kvalitetssikring foregår primært gjennom at medlemmene vurderer hverandres arbeid.

De viktigste spillereglene settes helt i starten og blir en del av nettverkets identitet og arbeidsmåte. Etter hvert blir spillereglene institusjonalisert og vanskelige å endre.

- Dersom spillereglene er hensiktsmessige, er dette en styrke og en kilde til positiv forutsigbarhet, sier BI-forskeren.

Mye å lære

Vi kommer til se stadig flere organisasjoner av denne typen, spår Kolbjørnsrud. Denne organisasjonstypen er spesielt egnet til å løse komplekse problemer som krever dynamisk mobilisering av mange ulike typer kompetanse.

Nettverkene preges av to viktige positive selvforsterkende prosesser:

1) Mulighetene for samhandling, deling og bytter øker med økt deltakelse (nettverkseffekter). 2) Felles ressurser blir mer attraktive å bruke og bidra til etter hvert som de vokser.

Vegard Kolbjørnsrud har studert fire rendyrkede nettverksorganisasjoner som skiller seg mye fra organisasjonene de fleste av oss jobber i.

– Mange tradisjonelle organisasjoner strever med å få til innovasjon. Nettverksorganisasjonene representerer nye måter å organisere kunnskapsutvikling, forretningsutvikling og problemløsing. Her er det mye lærdom å hente også for mer tradisjonelle virksomheter, understreker Kolbjørnsrud.

Minifakta:

  • Vegard Kolbjørnsrud disputerte 28.oktober 2014 for doktorgraden ved Handelshøyskolen BI med avhandlingen “On governance in collaborative communities".
  • Kolbjørnsrud har gjennomført sitt doktorgradsarbeid som nærings-PhD innenfor PhD-spesialiseringen “Strategic Management”. Han er senior manager i Accenture Strategy.
  • Associate Professor Karim R. Lakhani ved Harvard Business School er førsteopponent. Professor Professor Børge Obel ved Mendoza College of Business ved Aarhus University er andreopponent. Førsteamanuensis Helene Loe Colman ved Handelshøyskolen BI leder bedømmelseskomiteen.
  • Professor Øystein D. Fjeldstad, BI Norwegian Business School, har vært hovedveileder for kandidaten, og Dr. Robert J. Thomas, Accenture har vært bi-veileder.

Referanse:

Vegard Kolbjørnsrud: On governance in collaborative communities. Series of Dissertation 12/2014, BI Norwegian Business School.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Audun Farbrot, fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.

 

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på