Ledere sier ulike ting ved ulike anledninger. Doble budskap florerer. Tør du ta det opp med sjefen?, spør Bjørn Hennestad.

BI FORSKNING: Kommunikasjon i ledelse

They are playing a game. They are playing at not playing a game. If I show them I see they are, I shall break the rules and they will punish me. I must play their game, of not seeing I see the game. R.D. Laing (1974) i “Knots”.

Doble budskap som det ikke kan snakkes om, tapper ledelsens styringskraft. Ledere vet at dobbeltbudskap – blandede budskap – ikke er bra. Ledelse handler om å mobilisere innsats for noe spesielt.

Det mobiliserer ikke å få doble budskap om det samme. Her er noen få eksempler på doble budskap som er utbredte i arbeidslivet:

  • Ta initiativ – bryt ikke regler
  • Si i fra når det blir gjort feil – du blir straffet om du gjør feil
  • Samarbeid – konkurrer
  • Tenk på helheten – ikke gå inn på andres områder

Doble budskap florerer

Ledere sier ulike ting i ulike sammenhenger. De opptrer annerledes på strategisamlinger og allmøter enn i daglig drift. Ulike deltagere i lederteamet er ikke helt samordnet. Lønnssystemer, karrierepraksis og andre praksiser er ikke alltid oppdatert støttende med ønsket policy.

Hvem har ikke fått høre at ”bare ta fullt ansvar for dette, du”, men likevel opplevd at sjefen henger over skuldrene og bryr seg. Dette er likevel motsetninger folk ville kunne leve med. Folk skjønner at det kan bli slik i en foranderlig verden. Derimot vil de jo gjerne ha avklart hva som er viktigst. Hva er det egentlig som gjelder?

Tør du spørre sjefen?

Det er her problemet oppstår. Er det greit å ta opp slikt med sjefen og sjefene? Eller er det slik at det blir oppfattet som bry eller også som kritikk? 

Liker sjefen å bli kritisert? Eller kan det hende det er uklokt å kritisere om en vil opp og fram? Kan det til og med hende at noen sjefer sender tvetydige signaler som del av sin maktstrategi og i hvert fall ikke vil bli avslørt. 

Ledelse med dobbeltbindinger

Det er mange grunner til at doble budskap ikke blir adressert offentlig. Da oppstår fenomenet dobbeltbindinger. 

I psykiatrien er dobbeltbindinger behandlet av Gregory Bateson, som blant annet har betydd mye for utviklingen av ”faget” organisasjonslæring. Han definerer dobbeltbindinger som situasjoner der:

  • 1. En person er involvert i en intens relasjon, en relasjon hvor det oppleves som avgjørende viktig å finne ut hvilket budskap som blir kommunisert slik at man kan respondere på rett vis.
  • 2. Og, personen er fanget i en situasjon hvor den andre uttrykker doble budskap som strider mot hverandre
  • 3. Og, personen er ute av stand til kommentere og ta opp situasjonen så han eller hun kan finne ut hvilket budskap som gjelder.

Dobbeltbindinger er altså særtilfeller av doble budskap som oppstår når man er ute av stand til å ta opp dobbeltheten og det er viktig for en.

Bateson mener dobbeltbindinger er svært destruktive i menneskelig samspill. Det kan bidra til utviklingen av schizofreni i samspill mellom barn og foreldre – spesielt nå barnet får signaler om kjærlighet og hat fra samme kilde.

Tapper evnen til å lære og endre

I organisasjoners hverdagsliv har det neppe så dramatiske konsekvenser for den enkelte. Men det kan tappe organisasjonen for lærings- og endringsevne. Bateson tegner et bilde av at det utvikler seg et selvstyrende system som har mistet styringsenheten.

Hvordan kan vi forbedre eller endre hva som gjelder – premissene for handling og samspill – når en ikke kan finne ut hva som gjelder?

Vi risikerer å få unnvikende medarbeidere som snakker deg etter munnen og som «sitter på gjerdet» eller «ligger på været». En av få empiriske undersøkelser om dobbeltbindinger i ledelse viser nettopp at mellomledere som er «dobbeltbundet», passivt motarbeider ledelsens ønsker. Medarbeidere går ikke inn i situasjonen med energi og kreativitet. I beste fall gjør de som “før”. Organisasjonsprosesser kommer ikke på nye spor selv om det både er nødvendig og ønsket.

Hva ledere kan gjøre

Hva kan ledere gjøre? Det er ikke nødvendigvis slik at ledere er ”skurkene” og medarbeiderne offer. Dobbeltbindinger kan ha blitt et system – del av kulturen. Likevel henger det på ledere.

Så om du liker ha styringskraft tenk over hva du gjør, og når du gjør det. Bruk litt empati for se hva de ansatte utsettes for. Vær det Donald Schon kalte en reflekterende praktiker Så går det bedre.

Det er et verre problem når ledere ikke selv ser, eller vil se, hva de skaper.

Referanser:

  • Hennestad, B.  W. (2009) Dobbeltbindingsledelse og den schizofrene organisasjon. Magma, 9
  • Hennestad, B.W. (1990). The Symbolic Impact of Double Bind Leadership: Double Bind and the Dynamic of Organizational Culture. Journal of Management Studies, May, 265-280.

Denne formidlingsartikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2014/2015, et formidlingsmagasin fra Instiltutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på