De beste resultatene oppnås av ledere som satser på at medarbeiderne skal oppleve at de mestrer jobben godt, skriver Linda Lai.

KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse

Det finnes en jungel av betegnelser for å beskrive god ledelse. Bare i løpet av det siste året har det blitt lansert mange nye.

Det vi hører oftest om for tiden, er relasjonsledelse, tillitsledelse, karismatisk ledelse, etisk ledelse, verdibasert ledelse, respektfull ledelse, støttende ledelse, endringsledelse og transformasjonsledelse.

Det er stort overlapp mellom mange av disse betegnelsene. Et viktig fellestrekk er at de vektlegger ledelse basert på positive virkemidler og motivasjon fremfor negativt press og tvang.

Ledelse som fungerer

Selv foretrekker jeg termen mestringsledelse for å beskrive den typen lederadferd vi kan dokumentere at fungerer best, uansett hvilke bransjer eller typer medarbeidere vi snakker om.

Relasjoner, støtte, tillit og respekt er eksempler på viktige virkemidler som inngår i enhver form for god ledelse. Når vi snakker om ledelse, bør vi fokusere på det vi skal oppnå. Og mestring er uansett målet. Mestring innebærer at medarbeiderne takler oppgaver, utfordringer og endringer på jobben på en god måte. Da bidrar de også til måloppnåelse og verdiskaping.

Mestring er en forutsetning for gode resultater. Men ikke bare det. Mestring er også et grunnleggende psykologisk behov. Vi har alle behov for å oppleve at vi kan håndtere de oppgavene og utfordringene vi møter. At vi kan noe og duger til noe. At vi lykkes med det vi prøver oss på. Og at vi får hentet ut noe av det beste i oss selv.

Det beste i oss selv

Min egen og mange andres forskning viser at medarbeidere som opplever «høy mestring», blir mer motiverte og lojale mot sin leder og mot organisasjonen. I tillegg får de bedre livskvalitet og en mer robust helse. Det viser seg også i lavere sykefravær.

Medarbeidere som opplever «liten mestring», føler derimot ofte avmakt og blir mindre motiverte og lojale. De faller også lettere ut av arbeidslivet i kortere eller lengre tid.

Kjernen i mestringsledelse er å legge til rette for at medarbeiderne skal utvikle seg og mestre sine roller og arbeidsoppgaver best mulig, ut fra sine egne forutsetninger. Tillit, autonomi, gode relasjoner og skreddersøm til hver enkelt medarbeider er viktige elementer.

Klima for mestring

Et annet avgjørende element er å bidra til et mestringsorientert arbeidsklima. Et slikt arbeidsklima innebærer at medarbeiderne selv ønsker å gjøre hverandre gode fremfor å konkurrere om å være best. I et godt mestringsklima, deler medarbeidere kompetanse med hverandre, slik at både hver enkelt medarbeider og gruppen som helhet mestrer og yter bedre.

Hvis arbeidsklimaet derimot er preget av konkurranse og rivalisering, skjuler medarbeidere kompetanse for hverandre. Derved yter de dårligere både enkeltvis og samlet.

Ledere som er mestringsorienterte, har også et bedre grunnlag for å bygge lojalitet og gjennomføre krevende prosesser uten å bruke harde maktmidler. Mestringsorienterte ledere får større påvirkningskraft gjennom personlige maktbaser som respekt og tillit, informasjon, kompetanse og saklige argumenter.

Ledere som ikke er mestringsorienterte, må i mye større grad bruke hardere og mer upersonlige maktmidler som press og stillingsmakt. Ledere som trekker på personlige maktbaser, møter mindre motstand, bygger bedre relasjoner over tid og blir sett på som mer effektive ledere enn ledere som bruker press og tvang.

Mestringsledelse virker

Mestringsledelse er ikke et nytt, løst definert begrep. Både mestringsledelse og graden av mestringsklima i arbeidsmiljøet kan måles ved hjelp av godt testede, vitenskapelige metoder, som er fritt tilgjengelig.

Mestringsledelse og mestringsklima bør være med i enhver leder- og medarbeiderundersøkelse. Det inngår i den nye medarbeiderundersøkelsen KS snart vil tilby til alle norske kommuner, og som jeg har vært faglig rådgiver for.

Undersøkelser fra tusenvis av norske ledere og medarbeidere, viser at mestringsledelse gir best resultater både for enkeltmedarbeideren, arbeidsgruppen og organisasjonen som helhet.

Hvorfor satse på noe annet?

Referanser:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 22. desember 2014.

Se også: Lai, Linda. 2013. Strategisk kompetanseledelse, Fagbokforlaget, 3. utgave (se spesielt kapittel 7).

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på