Vi blir ikke nødvendigvis mer produktive av å trives på jobben, skriver professor Tom Colbjørnsen ved BI.

KRONIKK: Tom Colbjørnsen om ledelse

Dagens Næringsliv (DN) presenterte nylig (29. desember 2014) rekrutteringsfirmaet Randstads sammenligning av arbeidstageres jobbtilfredshet i 34 land. Norge kom ut på topp. Ingen andre land kunne oppvise flere arbeidstagere som sa seg svært tilfredse med jobbene sine.

Nesten åtte av ti sa seg fornøyde.

Det er kanskje fristende å konkludere at «den norske arbeidslivsmodellen» med dette nok en gang har demonstrert sin overlegenhet. Det er det imidlertid ikke grunnlag for.

Små forskjeller i trivsel

Undersøkelsens mest slående resultat er ikke at Norge er øverst på listen, men at forskjellene mellom de fleste land er svært små. Folk trives stort sett med jobbene sine, også i land der arbeidsforholdene jevnt over er dårligere enn i Norge.

For eksempel er forskjellene i jobbtilfredshet mellom norske, indiske og meksikanske arbeidstagere godt innenfor statistiske feilmarginer.

Det er med andre ord vanskelig å trekke slutninger om faktiske arbeidsforhold er gode eller dårlige i et land, bare ut fra om folk sier at de trives.

85-prosentsyndromet

Det er godt dokumentert at folk kan trives med arbeidet sitt, selv om de jobber under vanskelige forhold. Fenomenet kalles ofte for 85-prosentsyndromet. Uttrykket har sitt opphav i den første omfattende arbeidsmiljøundersøkelsen som ble gjennomført i Norge.

Jan Erik Karlsen, da ved Universitetet i Bergen, kartla i 1971 arbeidsmiljøet blant LOs medlemmer. Han fant at 85 prosent hadde minst ett arbeidsmiljøproblem. Allikevel svarte 85 prosent at de trivdes med arbeidet sitt.

Én forklaring på den svake sammenhengen mellom trivsel og faktiske arbeidsforhold er at alle arbeidsmiljøer, selv de mest belastende, har positive fasetter. Lønn og utviklingsmuligheter, og kollegiale fellesskap og jobbinnhold, kan overskygge eventuelle problemer og få folk til å trives, selv om de ikke er fornøyde med alt.

Trives, tross problemer

For eksempel fant Karlsen i den ovennevnte LO - undersøkelsen at 95 prosent var fornøyde med forholdet til sine arbeidskamerater. Dette mente han kunne overskygge det faktum at arbeidsplassene både var farefulle og hadde utbredte helserisikoer.

Mentale tilpasninger, såkalte adaptive prosesser, kan sette folk istand til å leve i harmoni med dårlige arbeidsforhold. Mistrivsel kan være slitsomt. Negative faktorer vil derfor bli bagatellisert, samtidig som de positive får mer oppmerksomhet. Selvrespekt og sosial anseelse beskyttes ved å understreke jobbens attraktive sider både overfor en selv og andre. Overoptimistiske forventninger justeres ned.

Trivsel og produktivitet

Det er godt dokumentert at det er en statistisk sammenheng mellom arbeidstageres trivsel og deres produktivitet i jobben. Det betyr ikke nødvendigvis at folk blir mer produktive av å trives. Årsakssammenhengen kan like gjerne gå den andre veien. Folk kan trives fordi de lykkes med å fungere effektivt.

Forskningen har så langt nøyd seg med å forsterke dokumentasjonen av selve sammenhengen. Juryen er fortsatt ute for å avgjøre årsakssammenhengen. Spørsmålet er viktig, blant annet for hva slags ledelse som virker produktivitetsfremmende.

Følelser for jobben

Trivsel kan handle både om følelser og mestring. Tradisjonelt har psykologene lagt til grunn at jobbtilfredshet handler om hva arbeidstagerne føler for jobbene sine. Trivsel oppstår i forbindelse med indre tilstander av glede, begeistring, lyst, lykke og munterhet. Slike positive følelser vil normalt utløse positiv energi, som så vil bli kanalisert inn i effektiv jobbutførelse.

Med et slikt utgangspunkt er trivsel en forutsetning for produktivitet. Lederens viktigste jobb blir å frembringe positive følelser hos medarbeiderne. Det relasjonelle lederskap, med vekt blant annet på støtte, veiledning, respekt, anerkjennelse, hjelpsomhet, humor og tillit, vil være særlig effektivt.

Mestring på jobben

Alternativt kan trivsel ses på som et resultat av å mestre jobbens utfordringer. Det krever at arbeidstageren kjenner og anerkjenner formålet og målet med sine oppgaver, ser hvordan egen innsats og egen kompetanse kan skape resultater, og har informasjon og autonomi til å foreta nødvendige grep i arbeidsutførelsen.

Med et slik perspektiv vil trivsel være et resultat av produktivitet, og ikke en årsak til det. Lederens rolle blir å formidle og begrunne mål og verdier, avklare gjensidige prestasjonsforventninger med medarbeiderne, følge opp resultatene for å skape læring, tilrettelegge nødvendige ressurser og autonomi for at medarbeideren skal lykkes - og ellers oppføre seg som folk.

Det er hyggelig at folk trives på jobb. Spesielt hyggelig er det dersom trivselen er forårsaket av den gode følelsen som kommer med å mestre egne oppgaver, og utgjøre en forskjell for bedriftens resultater. «Nothing breeds success like success itself».

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk i Dagens Næringsliv 19. januar 2015.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor. 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på