Hvis du setter høye mål for dine medarbeidere, øker sannsynligheten for at de vil jukse, advarer Bård Kuvaas.

KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse

Det verserer mange historier fra næringsliv og offentlig forvaltning hvor det kan se ut som om målet helliger midlet.

Nå foreligger det forskning som tyder på at løpende høye mål gir en større økning i utmattelse og juksing enn det løpende lave mål, eller gjør-det-så-godt-du-kan mål fører til .

Amerikanske studenter deltok i et eksperiment hvor de fikk tildelt matriser med en rekke tall med to desimaler hvor oppgaven var å finne den kombinasjonen av to tall som tilsammen ble ti (for eksempel 2,47 + 7,53).

Jukset mer med høye mål

Oppgaven var å løse så mange matriser som mulig i løpet av tre minutter. Deltagerne gjorde denne oppgaven fem ganger etter hverandre. Etter hver runde oppga de hvor mange matriser de hadde løst og fylte ut et spørreskjema som målte deres opplevelse av utmattelse.

Deltagerne visste ikke at de som sto bak eksperimentet kunne sjekke hvor mange matriser de faktisk hadde løst. Avviket mellom oppgitte og faktiske matriser ble brukt som mål på juks.

Høye og lave mål ble satt på bakgrunn av en forhåndstest av oppgaven. Høye mål ble definert som 12 matriser i løpet av tre minutter (de ti prosent beste fra forhåndstesten). Lave mål ble satt til tre matriser (de 90 prosent beste fra forhåndstesten).

De som fikk høye mål, rapporterte en større økning i utmattelse, og de jukset stadig mer gjennom de fem rundene enn de to andre gruppene (lave mål, eller gjør-det-så-godt-du-kan mål).

Gjør-så-godt-du-kan gir bedre resultater

Det er en utbredt myte at uetisk adferd i arbeidslivet skyldes et fåtall råtne epler. Forskning tyder imidlertid på at uetisk adferd i hovedsak er resultat av systemer som oppfordrer til det.

Juksingen i dette eksperimentet kan for eksempel ha direkte overføringsverdi for overrapportering av antall kundemøter i salgsorganisasjoner eller underrapportering av såkalte avvik i offentlig sektor.

Men hva med resultatene?

De med lave mål løste færre matriser enn dem med høye mål (i gjennomsnitt 4,73 matriser). Samtidig gjorde de som fikk gjør-det-så-godt-du-kan mål (5,74) minst like godt som dem som fikk høye mål (5,63).

Dersom målet er gode resultater kombinert med lite juksing, er det altså bedre å be medarbeiderne gjøre så godt de kan, enn det er å sette høye eller lave mål.

Referanser:

David T. Welch & Lisa D. Ordóñez: The dark side of consecutive high performance goals: Linking goal setting, depletion, and unethical behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 123, utgave nr. 2, s. 79-89, 2014.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 23. februar 2015.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på