Noen ganger går det riktig dårlig når utlendinger skal lede norske kulturvirksomheter. Hvordan unngå kulturkrasj på kulturtoppen?

KOMMENTAR: Gillian Warner-Søderhom om kulturforskjeller

En rekke av de utenlandske kulturlederne forlater norske kulturinstitusjoner med en mer eller mindre oppgitt mine.

Senest ut var Paul Curran ved Den Norske Opera og Ballett. Tidligere har det blåst rundt bådeBergljót Jónsdóttir (Festspillene i Bergen), Sune Nordgren og Allis Helleland (begge Nasjonalmuseet). I dag har vi danske ledere både ved Oslo Nye Teater (Kim Bjarke), KODE i Bergen (Karin Hindsbo) og ved Festspillene i Bergen (Anders Beyer).

Når det går dårlig med utenlandske ledere, blir det ofte vist til kultursektorspesifikke og institusjonelle forhold. Det gjelder for eksempel ulik overholdelse av arbeidsmiljøloven og ulik grad av kulturelitisme.

Kulturforskjeller i Norden

I den generelle faglitteraturen om ledelse og kommunikasjon, er det påvist store kulturforskjeller i selve kommunikasjonen mellom folk i Norden, og mellom ledere og deres ansatte.

Derfor kan det være en betydelig utfordring når en finsk eller norsk leder skal lede et norsk team i en kulturbedrift i Norge som leder et norsk team, eller en svensk leder i en ledende kunstinstitusjon. Når svensker og nordmenn møtes i yrkeslivet blir det ofte full kulturkræsj. Det ble jeg intervjuet om i Aftenposten tidligere i år (lenke til artikkel i A-magasinet til Aftenposten). 

Hvordan lykkes med utenlandske ledere?

Hvordan kan vi forstå kulturforskjellene slik at vi kan lykkes bedre med å beholde utenlandske ledere – det være seg nordiske eller andre.

Hvordan mestre og tilrettelegge for utenlandske ledere, slik at deres tilstedeværelse kan føre til økt kreativitet og økt internasjonalisering istedenfor misnøye og kulturkræsj?

Det finnes betydelige lederforskjeller i Norden, blant annet gjelder det hvordan en direkte kommunikasjonsform oppfattes, hvordan individualistiske vis à vis kollektivistiske verdier preger arbeidslivet, og hvorvidt man kan forvente at folk setter pris på mer tid til planlegging i et prosjekt for å unngå usikkerhet.

Fire typer ulikheter

Jeg har gjort en studie blant mer enn 700 nordiske ledere. Studien viser blant annet:

1) Danmark scorer høyest når det gjelder å være resultatorientert og fremtidsorientert. Danskene er også mest komfortable med selvhevdelse, lav maktdistanse og individualisme.

2) Norge er den regionen i Norden som verdsetter direkte kommunikasjon mest, tolererer risiko best og verdsetter personorientering høyest.

3) Verdier forbundet med likestilling er minst utbredt i Finland og mest utbredt i Norge.

4) Kollektivisme, langtidsplanlegging og konsensus i diskusjoner er de mest verdsatte kulturverdiene i Sverige.

Ledelse på bortebane

Flere ledere blir headhuntet fra andre nordiske land for å jobbe i toppstillinger i Norge, og det er viktig å være forberedt på kulturforskjeller. Dette synes ikke å være gjenstand for oppmerksomhet, verken fra styret eller kulturlederen selv.

  • Hva bør en leder som arbeider i kulturlivet på bortebane i Norden for første gang forvente seg av kulturforskjeller?
  • Hvordan bør en kulturleder som kommer fra en annen region i Norden forholde seg til de ansatte i Norge?

Islending Bergljót Jónsdóttir, tidligere direktør for Festspillene i Bergen hadde langvarige konflikter med egne medarbeidere. «Det er snakk om krevende jobber, og man har som oftest ikke tid til å sette seg inn i kulturforskjeller og samfunnsforhold», sa hun til NRK den gang. Også danske Allis Helleland og svenske Sune Nordgren møtte kulturelle utfordringer som direktører ved Nasjonalgalleriet.

Kanskje handlet ikke dette kun om kunstneriske anliggender, men også om grunnleggende leder- og kommunikasjonsforskjeller innad i Norden.

Bedriftsledere og teamledere i Norge forventes ikke å ha nøyaktige svar på de ansattes spørsmål, mens dette forventes i større grad hos ledere i Finland og Danmark.

Ulikt syn på teamarbeid

I Norge blir det tatt for gitt at det er effektivt å arbeide i grupper. Gruppearbeid og aktive diskusjoner i beslutningsprosesser blir betraktet enda mer positivt i Sverige. Prosjektgrupper i Danmark kan derimot forventes å ha et større innslag av individualisme og konkurranse. Ledelsespraksis og prosjektarbeid som er akseptable i et nordisk land, trenger ikke nødvendigvis fungere i et annet.

På grunn av de høye scorene på kollektivisme i Sverige sammenlignet med Danmark, vil team fra Sverige ikke nødvendigvis verdsette ledere som er individualistiske eller uavhengige. Bedriftsledere som arbeider i Sverige eller med svenske kolleger, vil tjene på å sikre at den gruppen føler seg involvert i beslutningsprosesser. En norsk forretningsdrivende som arbeider i utlandet vil på en annen side være tjent med å være bevisst på at i de fleste andre land er det en mer hierarkisk, individualistisk og formell tilnærming som er normen.

Nordmenn er tradisjonelt mindre bevisste på klasseforskjeller, kjønnsforskjeller og ulikheter i status. Det gjenspeiler seg i høyere score på likhetstenkning og lavere score på maktdistanse. En finsk leder som arbeider i Norge, må være forberedt på mindre formalitet, mindre maktdistanse og flere kvinner i ledende stillinger. I tillegg, vil bedriftsledere i Norge og Sverige ha en tendens til å vise mer interesse og omtanke for medarbeidere enn i Finland.

Bygg relasjoner

En norsk leder som er på oppdrag i Danmark eller Finland, bør ikke alltid forvente et slikt innslag av vennskapelighet eller uformell tone. Nykommere bør vise respekt og vilje til å bruke god tid på relasjonsbygging for å utvikle personlige nettverk, spesielt viktig i Sverige og Danmark.

Nordiske ledere i kulturlivet i Norge, bør gjøres bevisste på de betydelige kulturelle forskjellene som finnes i Norden for å unngå ødeleggende kulturkræsj. I tillegg, bør også de ansatte i kulturlivet lære seg og akseptere kulturforskjeller i ledelse og kommunikasjon – selv der det kun er snakk om våre nærmeste naboland. Små justeringer i kulturforståelsen av hverandre, kan gjøre store forskjeller i kulturinstitusjonenes praksis.

Referanser:

House, R. J., M. Javidan, P. Dorfman, V.Gupta (2004) Culture, Leadership and Organisations: The Globe Study of 62 Societies. Thousand Oaks, CA: Sage.

Warner-Søderholm, G. (2012) Culture Matters. Norwegian Cultural Identity within a Scandinavian Context. SAGE Open, 2(4).

Denne formidlingsartikkelen er først publisert som innlegg i fagbloggen til Centre for Creative Industries ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på