Lønnsforskjeller som ikke oppleves som legitime, kan være ødeleggende for organisasjoner som ønsker å være blant de beste, advarer Bård Kuvaas.
KOMMENTAR: Bård Kuvaas om ledelse
Lederbonuser og lønnsforskjeller i arbeidsgrupper kan være ødeleggende for forholdet mellom medarbeidere og til lederne.
Siden publiseringen av Thomas Pikettys (oppslag i Wikipedia) bok «Kapitalen i det 21. århundre» har det vært en livlig debatt om diverse skadevirkninger på samfunnsnivå ved store forskjeller i formue.
Mulige skadevirkninger ved store lønnsforskjeller har derimot vært mindre debattert, kanskje fordi vi i Norge har relativt små lønnsforskjeller sammenlignet med de fleste andre land.
Store lønnsforskjeller
I for eksempel Kina har lønnsforskjellene økt i takt med den økonomiske veksten. Mange organisasjoner har store utfordringer med å beholde sine ansatte, samtidig som rekrutteringsbehovet er stort på grunn av høye vekstambisjoner.
Dette har vært forsøkt løst ved å lokke til seg nye medarbeidere ved å tilby dem høyere lønninger enn de som allerede jobber i organisasjonen.
Til tross for at det i mange organisasjoner er oppsigelsesgrunn å snakke om hvor mye man tjener, klarer man som oftest ikke å skjule disse lønnsforskjellene, som i sin tur kan føre til at enda flere slutter.
Med denne bakgrunnen har jeg sammen med forskere fra Huazhong University of Science and Technology i Kina undersøkt sammenhengen mellom lønnsforskjeller og turnover-intensjon blant 370 medarbeidere fra 51 arbeidsgrupper fra flere organisasjoner.
Lysten til å slutte
Vi finner en sterk sammenheng mellom objektive lønnsforskjeller i arbeidsgruppene og turnover-intensjon blant dem med et lavere lønnsnivå og dem som skårer høyt på tradisjonelle kinesiske verdier som maskulinitet, autoritetstro og egalitet. Disse medarbeiderne uttrykker også lavere lojalitet til organisasjonen de jobber for.
Samtidig tyder ikke våre data på at lønnsforskjeller blant dem med et høyere lønnsnivå reduserer deres ønske om å slutte i organisasjonen, selv om de er mer fornøyd med lønnsnivået sitt.
Når det gjelder det å beholde medarbeidere, ser altså lønnsforskjeller ikke ut til å være riktig medisin, selv ikke for dem som tjener best, og det i et land hvor lønnsforskjellene er relativt store.
Frivillig avgang
En annen interessant studie (se faktaboks) som har belyst denne problematikken tok for seg lederbonuser og faktisk frivillig avgang blant medarbeidere. I representativt utvalg av 267 organisasjoner i turismeindustrien i Canada samlet forskerne inn data på to tidspunkter med cirka to års tidsintervall.
Blant organisasjoner som var lite opptatt av å ta vare på medarbeiderne, fant man en sterk økning i faktisk frivillig avgang jo flere ledere som kunne motta bonus. Tilsvarende funn ble oppnådd når de testet nivå på lederbonusene.
Det er også verdt å merke seg at lederbonuser ikke ga noen reduksjon i frivillig avgang - selv blant de organisasjonene som var veldig opptatt av å ivareta medarbeiderne.
Når blir lønnsforskjeller skadelige?
Problemet med lønnsforskjeller er at det er svært vanskelig å finne ut hvor store de kan være før de skader relasjoner mellom medarbeidere og mellom medarbeidere og toppledere.
Toleransenivået varier mellom bransjer, land og kulturer.
Når forskjellene ikke oppleves som legitime, er det derimot skadelig for det «psykologiske eierskapet» som organisasjoner trenger for å være blant de beste.
Referanse:
- Wei He, Li-Rong Long og Bård Kuvaas. Workgroup salary dispersion and turnover intention in china: A contingent examination of individual differences and the dual deprivation path explanation. Human Resource Management, 2015; DOI:10.1002/hrm.21674.
- Dionne Pohler og Joseph A. Schmidt. Does Pay-For-Performance Strain the Employment Relationship? The Effect of Manager Bonus Eligibility on Non-Management Employee Turnover. Personnel Psychology, 2015; DOI: 10.1111/peps.12106.
Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 13. april 2015 med overskriften "Skadelig lønnsforskjell".