Dårlige ledere har ofte klare destruktive trekk i personlighet og væremåte. De blir neppe bedre av kurs og utdannelse, skriver Linda Lai.

KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse

Det snakkes mye om hva som er god og effektiv ledelse. Lærebøkene er fulle av råd om hva ledere bør gjøre. De sier mindre om hva de ikke bør gjøre. Og enda mindre om hvem som ikke burde være ledere.

Alle ledere følger ikke lærebøkene i god ledelse. Mange bedriver giftig, destruktiv ledelse. De terroriserer ansatte. De leder organisasjonene de har ansvar for, inn i store kriser, konkurser eller avvikling. Mange blir med rette kritisert. Og mange mister tillit og respekt og etterhvert også stillingen som leder.

Kjennetegn på destruktive ledere

Forskning peker på noen viktig fellesnevnere blant destruktive ledere.

En person som får lederansvar, bør naturligvis være trygg og ambisiøs og ønske å oppnå noe ut fra eget initiativ. Når ambisjonene blir for høye, selvbildet for oppblåst og ønsket om å markere seg blir for sterkt, øker risikoen for dårlig og destruktiv ledelse.

Destruktive ledere misbruker lett makten de får. De meler sin egen kake. De påfører andre skade og ulemper. De har en tendens til å presse, baksnakke og trakassere medarbeidere. De er ofte perfeksjonistiske og kontrollerende, og de gir medarbeiderne liten tillit og selvstendighet.

De misbruker makt til å skjule sine egne svakheter og fremstå som mer vellykkede enn de egentlig er. Og de har en tendens til bryte regler og velge fremgangsmåter som er uetiske, korrupte eller direkte ulovlige.

Personlige svakheter

Destruktive ledere har ofte klare personlige svakheter. De er ofte arrogante, kalde og likegyldige. De lyver, fører andre bak lyset og er lite pålitelige. De har ofte mangelfulle kunnskaper, men likevel skyhøye ambisjoner. Og sett under ett, ser personlige svakheter ut til å være viktigere enn mangel på relevant kunnskap for å forklare årsaker til dårlig ledelse.

Ledere med personlige svakheter av denne typen får mindre motiverte, mindre tilfredse og mindre lojale medarbeidere. De blir mislikt og møter skepsis og motstand. Derfor oppnår de også dårligere resultater for organisasjonen de leder.


Hvor kommer de destruktive lederne fra?

Gode til å sjarmere og overbevise

Et fellestrekk ved mange som ønsker å bli ledere og blir valgt ut til å være ledere, er såkalt narsissisme. Narsissister ønsker ofte makt og er gode til å sjarmere og overbevise andre om egen fortreffelighet.

De er ofte veldig selvopptatte, forfengelige og fornøyde med seg selv. De liker å få oppmerksomhet og respekt og er opptatt av å føle seg spesielle og bedre enn andre. Og de føler seg utpekt til større oppgaver, flere privilegier og mer ansvar enn andre.


For narsissisten er andre mennesker først og fremst statister og midler til å nå egne mål. Narsissister nedvurderer andre og er lite interessert i deres oppfatninger. Narsissister som opplever nederlag og får kritikk, reagerer derfor ofte med sinne, bortforklaringer og anklager mot andre.

En liten porsjon narsissisme er positivt i mange sammenhenger, og ikke minst for ledere. Det er bra med en god porsjon selvtillit. Problemene oppstår når narsissismen blir så sterk at behovene for makt, kontroll og beundring fra andre tar overhånd.

Klamrer seg fast

Mange destruktive ledere mister likevel ikke jobben. De klarer å klamre seg fast til tross for dårlig ytelse. Noen lykkes ved å argumentere godt og være sjarmerende overfor sine oppdragsgivere. Andre klarer å legge skylden over på andre og fremstå i et bedre lys enn fortjent. Og noen holder medarbeidere og kolleger i et jerngrep av manipulasjon, kontroll og trusler i lang tid.

Destruktive ledere blir neppe bedre av utdannelse eller kursing. De opplever heller ikke at de har behov for det. De er også lite åpne for andre tilbakemeldinger enn enighet, beundring og applaus.

Medisinen mot mye dårlig ledelse er derfor å bli flinkere til å velge bort ledere med destruktive personlighetstrekk.

Kanskje bør man også i større grad bruke prøvetid på et par år, etterfulgt av en grundig vurdering. Og uten en enorm bonus som belønning for å vise seg uegnet til jobben. 

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 27. april 2015.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på