Blir fortellinger om ledere som skaper frykt sanne bare fordi de ansatte opplever det slik?, spør Tom Colbjørnsen.
KRONIKK: Tom Colbjørnsen om fryktkultur
Arbeidstilsynet har nylig besøkt to av TV 2s avdelinger i Bergen. Etter å ha intervjuet ansatte ble en av konklusjonene at frykt for represalier hindrer mange fra å fortelle ledelsen om «avvikslignende forhold» (DN 15. oktober 2015).
Lederen for journalistenes fagforening kjenner seg igjen i tilsynets beskrivelse av frykt og redsel. Det gjør imidlertid ikke sports- og nyhetsredaktøren. Han har bedt både fagforening og Arbeidstilsynet om konkrete eksempler på represalier, men ikke fått svar.
Følelser eller fakta?
Eksempelet reiser viktige prinsipielle spørsmål med relevans langt utover TV 2. Er det tilstrekkelig for ansatte og tillitsvalgte å begrunne sine påstander om fryktkultur med å henvise til hvordan de opplever situasjonen, for eksempel i intervjuer med Arbeidstilsynet, eller i anonyme medarbeiderundersøkelser?
Eller bør slike påstander baseres på konkrete saker som dokumenterer at represalier av kritiske ytringer faktisk finner sted?
Påstander om fryktkultur bør selvsagt følges opp av ledelsen. Ingen bedrift er tjent med at medarbeidere føler frykt for å uttale seg om kritiske forhold, uansett hva følelsene bunner i. Kjernen i saken gjelder ikke dette.
Spørsmålet er i stedet om rapporter som hovedsakelig baserer seg på hvordan medarbeidere opplever situasjonen gir ledelsen tilstrekkelig gode holdepunkter for å iverksette korrigerende tiltak.
Hva regnes som mobbing?
Spørsmålet kan illustreres med diskusjonen om hva som skal regnes som mobbing i arbeidslivet. Lenge var det vanlig å hevde at en person ble mobbet dersom vedkommende følte seg mobbet.
Følelser er imidlertid stemningspregede og labile, og preget av individuell historikk, psykologiske feilslutninger, og fantasier. Følelser uttrykker folks subjektive opplevelse av situasjonen, og er vanskelige å argumentere fornuftsmessig imot. Ledere som blir beskyldt for mobbing ut fra hva medarbeiderne føler, blir de facto holdt ansvarlig for alle hendelser og traumer vedkommende medarbeider har opplevd i livet sitt.
Siden mobbing kan få arbeidsrettslige konsekvenser, vil følelsesbaserte oppfatninger gi de anklagede svak rettssikkerhet. Det blir for enkelt for motkrefter og særinteresser å forsøke å svekke ledere de misliker, og kanskje ønsker å kvitte seg med, ved å fremsette påstander om mobbing.
Handler om å trakassere
Etterhvert har det imidlertid oppstått en tilnærmet konsensus om at mobbing handler om å trakassere, det vil si om å utsette en person gjentatte ganger for negative handlinger.
Som eksempler på negative handlinger, nevner Arbeidstilsynet uønsket seksuell oppmerksomhet, plaging, utfrysing, fratagelse av arbeidsoppgaver, eller sårende fleiping og erting.
Med en slik tilnærming må de som anklager ledere for å mobbe og skape frykt kunne henvise til konkrete hendelser; det er ikke nok å si at de opplever eller føler at de blir mobbet. En prosess i forlengelsen av påstander om mobbing vil måtte dreie seg om hva som faktisk har funnet sted.
Dette gir de anklagede større rettssikkerhet, sammenlignet med om de ansattes og tillitsvalgtes opplevelse av situasjonen legges til grunn.
For at en handling skal karakteriseres som trakassering kreves det også at den som utsettes for negative handlinger er i en underlegen posisjon, og har vanskelig for å forsvare seg. Konflikter mellom likeverdige personer er ikke mobbing.
David- og Goliat-syndromet
Ledere regnes normalt for å være den sterke parten vis-à-vis sine medarbeidere. For å unngå å bli beskyldt for å trakassere eller skape frykt må ledere derfor være mer forsiktige med hvordan de agerer overfor sine medarbeidere, enn medarbeiderne trenger å være overfor ledelsen. Dette gjør maktforholdet mellom leder og medarbeider mer likeverdig enn den formelle over- og underordningen skulle tilsi.
Lederes formelle rolle som den sterke part pålegger dem handlingsbegrensninger som de underordnede ikke har. De underordnede kan på sin side utnytte den beskyttelsen som følger med å være underordnet til å svekke ledere som de misliker, for eksempel ved å omtale dem på en lite respektfull måte, og ved å ta i bruk strategier for tilbaketrekning som gjør samarbeidet med lederen mindre produktivt, men uten å drive det så langt at adferden kan karakteriseres som «misconduct».
Den sterke partens makt blir dermed til avmakt, mens medarbeideres beskyttede posisjon, qua underordnede, gir opphav til makt. Maktforskere omtaler fenomenet som David og Goliat-syndromet.
Tidsånden tillegger medarbeideres følelser, «indre» opplevelser og selvrealisering stor betydning. Det kan være vel og bra, men ikke for å avgjøre om ledere skaper fryktkulturer.
Ledere kan holdes ansvarlig for hva de gjør, men ikke for hvilke følelser de skaper hos andre.
Referanse:
Artikkelen er publisert som kronikk i Dagens Næringsliv 26. oktober 2015 med overskriften "Frykt, følelser og fakta".