Organisasjonskultur er en undervurdert årsak til at mange fusjoner snubler i gjennomføringsfasen, skriver Tom Colbjørnsen.

KRONIKK: Tom Colbjørnsen om organisasjonskultur

Organisasjonskulturens betydning for virksomheters suksess er allment kjent. Det hører nærmest til dagens orden å sitere lederguruen Peter Druckers uttalelse om at «Culture eats strategy for breakfast».

Til tross for dette, undervurderes ofte organisasjonskulturers betydning når virksomheter fusjoneres. Det gjelder både i privat og offentlig sektor. En av grunnene er at kostnadene forbundet med å integrere organisasjonskulturer er vanskelige å forutsi i forkant av fusjonen, og først manifesterer seg i etterkant.

Undervurderer organisasjonskultur

Stortingets vedtak om å etablere Nav kan stå som eksempel på en undervurdering av organisasjonskulturens betydning.

Navs fusjonsprosess er uvanlig grundig dokumentert og evaluert - se særlig rapporten fra det regjeringsoppnevnte Vågengutvalget, og Andreassens og Aars bok «Den store reformen. Da Nav ble til».

Formålet med å bruke Nav som eksempel er ikke ment som etterpåklokskap. Nav er langt fra alene om å ha utfordringer knyttet til kulturell integrasjon.

NAV som eksempel

Kort historikk: Formålet med etableringen av Nav var å få flere i arbeid og færre på trygd.

Virkemiddelet var å slå sammen Rikstrygdeverket, Arbeidsmarkedsetaten (Aetat) og kommunal sosialhjelp. Til tross for at både et ekspertutvalg og embedsverket advarte mot å samle inntektssikring og arbeidsrettet bistand under samme tak, valgte Stortinget å gjøre det. 1. juli 2006 var Nav på luften.

Resultatet er ikke blitt slik Stortinget ønsket. Til tross for en viss bedring i resultatene de siste årene har Nav i liten grad fått flere i arbeid og færre på trygd. Organisasjonen legger større vekt på å saksbehandle rettighetsbaserte økonomiske ytelser, enn på å gi arbeidsrettet bistand til brukere og bedrifter.

Ulike kulturer møtes

En helse- og rettighetsorientert saksbehandlerkultur, med røtter i det tidligere Rikstrygdeverket, dominerer en mer markedsorientert arbeidslinje, med røtter i tidligere Aetat. Den sosialfaglige kulturen, med vekt på tilpasning til lokale forhold, og tett oppfølging av hver enkelt bruker som et «helt menneske», er blitt gradvis mer isolert.

Det er ganske vanlig at ansatte definerer seg selv og andre ut fra hvilken bedrift de tilhørte før fusjonen, og det i lang tid etter at fusjonen var et faktum. Det gjelder særlig i virksomheter som har lite turnover.

Etterhvert som nye folk ansettes svekkes betydningen av opprinnelig bedriftstilhørighet. En tredjedel av dagens Nav-ansatte er kommet til etter fusjonen. Dagens ansatte forholder seg derfor i mindre grad til hverandre ut fra om de i sin tid kom fra Aetat, Rikstrygdeverket, eller den kommunale sosialtjenesten. De opprinnelige kulturene lever imidlertid videre, ikke som etatskulturer, men som subkulturer i Nav.

Subkulturerens liv

Subkulturer lever sitt liv mer eller mindre selvstendig fra organisasjonens overordnede formål. De oppstår gjerne rundt felles historie, utdannelse, yrke og arbeidsoppgaver.

Subkulturer betraktes ofte som motkulturer, og som baser for motstand mot å innordne seg ledelse og virksomhetens overordnede mål. Dette er imidlertid bare en del av historien. Subkulturer kan også gi kraftfull støtte til organisasjonens formål når deres egne verdier og normer tilsier det.

Subkulturene i helsevesenet har for eksempel ord på seg for å være egenrådige. Men når liv og helse er truet, stiller de opp! Etter terroranslaget mot regjeringskvartalet og Utøya valgte mange helsearbeidere å avbryte sine ferier, og melde seg uoppfordret på sin arbeidsplass, uten først å forlange forhandlinger om overtidsbetaling eller annen godtgjørelse.

Hydro og Statoil gikk seg til

Det er ingen naturlov at subkulturer alltid vil påføre fusjoner varige handicap. Fusjonen mellom Hydros oljedivisjon og Statoil i 2006 var også preget av betydelige kulturkollisjoner i utgangspunktet.

Hydro ble karakterisert som et selskap med korte beslutningsveier, skarpt kostnadsfokus, dyktig prosjektstyring, og autoritær lederstil, mens tidligere Statoil ble beskrevet som byråkratisk og konsensusorientert. Ifølge forskergruppen som fulgte prosessen kom allikevel fusjonen etterhvert vel i havn (forskning.no, 22. juli 2011). To suksessfaktorer ble identifisert, som begge understreker betyd ningen av kulturbevisst ledelse.

For det første må ledelsen holde frem formålet med den nye organisasjonen. For igjen å referere til Nav: «Nav-tanken» må terpes på og dyrkes, og bli et felles samlingspunkt.

Dernest må bidragene som de opprinnelige subkulturene gir til virksomhetens formål behandles som likeverdige.

Kulturbevisst ledelse er alltid viktig, men spesielt viktig under fusjoner. Da er faren for å snuble i subkulturenes historiske røtter spesielt stor. 

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk i Dagens Næringsliv 29. september 2015 med overskriften "Organisasjonskulturer i utakt".

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på