Skal ledere lykkes med å gjennomføre strategisk endring, må de få kulturen til å ønske seg endringene.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Endringsledelse

Peter Druckers påstand om at ”Kultur spiser strategi til frokost” blir ofte brukt når organisasjonsproblemer - spesielt  fornyelses- og endringsbehov - står på dagsorden.

Forskning og erfaringer viser at det er vanskelig å lykkes med endringer som er strategisk begrunnet. Flertallet av endringsforsøk havarer eller ”underleverer”. De blir ”spist”. Kanskje ledere må gjøre strategien mer ”appetittlig” gjennom kulturbevisst ledelse.

Peter Druckers sitat gir uttrykk for at organisasjonskulturen ikke synes strategien er appetittvekkende og derfor spiselig. Det er et litt snodig bilde. I virkeligheten tar kulturen ofte  ”rotta” på nye strategier og planer:  Kulturen ”vil” noe annet. Folk fortsetter som før. Virksomheten fortsetter som før. Mot det som er ønskelig.

Hvorfor spiser kultur strategi til frokost?

Tidligere toppsjef Lou Gernstner i IBM har sagt det treffende; ”Culture is not an aspect of the game, it is the game”. Organisasjonskulturen gjennomsyrer det vi holder på med og prøver å endre. Eller som det heter i sosialantropologien; ”uten kultur – intet menneske, men like viktig, uten menneske ingen kultur.”

Organisasjonskultur er organisasjonens felles tanke og handlingstilbøyeligheter. Det gjennomsyrer hvordan virksomheten ”opptrer”. Også hvordan den takler endring. Den er – som Bronislaw Malinowski  - har sagt – den levende historien.

 Hvordan skapes ”strategispisende” kultur?

Den levende historien springer ut av felles erfaringer. De former så hvordan vi møter dagens utfordringer. Antagelser og væremåter som har hjulpet oss med å takle problemer og utfordringer nedfeller seg som ”kultur”:  De blir ”måten vi gjør tingene her”.

Organisasjonskultur oppstår ”rasjonelt” som tilsvar på utfordringer. Men de endrer seg. Omgivelsene endrer seg. Men ”vi” fortsetter som før.  Kulturen tenker for oss når vi ikke tenker oss om.  Den gjør at organisasjoner endrer seg langsommere enn sine omgivelser – de er preget av ”inertia”. Derfor spiser kultur strategi til frokost.

Ledere skaper kulturen

 Organisasjonskulturen reflekterer nåværende og tidligere lederes ”personlighet”. Den blir til i samspillet mellom ledere og medarbeidere om oppgaver og utfordringer. Her er ledere premissgivende deltagere.

Lederne er synlige, har betydning for ansattes skjebne, og bestemmer det materielle grunnlaget for samspillet. Selv om kultur er et kollektivt sosialt ”produkt”, er ledere ikke offer. De er hovedaktører i skapelsen av ”udyret”. Problemet oppstår spesielt når de ikke selv vet at de skaper kultur.

Når skapes kulturen-  som spiser strategien?

 John Lennon´s livsfilosofiske sitat; ”Life is what goes on when you are busy making other plans”,  kan illustrere at organisasjonskultur blir til «når vi holder på med det vi gjør»; legger planer, samarbeider, utreder og koordinerer. Den er ikke en egen ting, en egen” greie”. Den blir ikke til fordi ledere ber eller forlanger det, ikke på seminarer eller i dugnader.

Organisasjonskultur formes og omformes når vi samarbeider for å løse oppgaver og problemer. ”It (culture) is not part of the puzzle, it is the puzzle”. Når vi tror vi bare gjør jobben, er vi med på å skape kultur. Alt ledere gjør har ikke bare en rasjonell, men også en symboliserende side som signalbærer for kultur.

Kultur et lederansvar

 Ledere kan ikke unndra seg kultur. De påvirker den hele tiden, enten de vil det eller ikke, enten de vet det eller ikke. Når kultur spiser ”strategi til frokost” er det for en stor del selvforskyldt.  Ledelsen har ansvaret for å utvikle og realisere strategi. Realisering av denne kulturell støtte og forankring. 

Når ledere skylder på kultur når strategien ikke blir virkelig, skylder de i realiteten på seg selv. Ledere er som sagt de avgjørende skaperne av kulturen. Ledelse må utøves med kulturell omtanke om strategien ikke tygges og spyttes ut. Satt på spissen, har ledere ikke gjort jobben sin om dette skjer.

Kulturbevisst ledelse for strategi

 Over tid må det være samsvar mellom strategi og kultur om virksomheten skal prestere bra.

Men i endring utfordrer ” det nye” det gamle. Hvis ikke den etablerte kulturen skal ta rotta på nye måter å tenke og handle på, må den oppleves som noe det går an å leve med. Sett på denne måten må endringen fremstå som ”appetittlig”. Er den det, kan det nye veves inn i det gamle.

Kultureksperten Geert Hofstede sier at om (topp)ledelsen ikke forstår hva kultur er, så blir resultatet en katastrofe. For å realisere strategi må ledere tenke ”kulturelt” og handle kulturbevisst.

”It is always showtime”, sier lederguruen Tom Peters. Hele tiden sender ledere ut signaler gjennom det de gjør og hvordan de gjør det. Signalene blir kulturelt fortolket.

Kultur spiser strategi til frokost. Men den er et lederprodukt. Håndteringen av samspillet mellom kultur og strategi er utfordrende.

Et godt sted å begynne er å Mahatma Gandhi - en av historiens store endringsledere - på alvor; ”You must be the change you wish to see in this world”.

Referanse:

 Hennestad. Bjørn W. (2015). Kulturbevisst ledelse. Fra ord til handling. Oslo: Universitetsforlaget.

Denne formidlingsartikkelen er publisert i BI Leadership Magazine 2015/2016. BI Leadership Magazine er et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI. 

Si din mening:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

 

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på