Hr-funksjonen oppleves som lite nyttig av mange ledere og medarbeidere. Her er fem årsaker som forklarer hvorfor.

KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse

Mange med ansvar for «human resources» (hr) forteller at de bruker mye av sin tid på å forsvare avdelingens eksistens. Hr assosieres med målinger, kontroll og byråkrati i kombinasjon med stadig nye moteord, trender og guruer.

Måleiveren og regelrytteriet stammer fra tiden før personalfunksjonen ble omdøpt til hr, da oppgavene var administrative og handlet om lønn og personalsystemer.

Hangen til moteord, «slogans» og gurudyrkelse stammer fra nyere ambisjoner om å bli noe mer, helst en såkalt strategisk partner for ledelsen.

Hr skal bidra til måloppnåelse og verdiskaping, men går i minst fem feller som hindrer nettopp det.

1. Måling fremfor motivasjon:

Hr-avdelingen er en sterk pådriver til medarbeidermålinger. Målingene er ofte dårlig begrunnet og fører sjelden til synlige forbedringer. Mange målinger er ubrukelige og måler ikke det de skal måle. Målingene virker også ofte direkte demotiverende på medarbeiderne.

Stadig flere virksomheter dropper derfor de rutinemessige holdningsundersøkelsene og prestasjonsmålingene. De fleste medarbeidermålinger kan og bør ofte erstattes med god ledelse, direkte kommunikasjon og motiverende utviklingsarbeid.

2. Kontroll fremfor tillit:

Hr er ofte mer kontroll- og regelorientert enn utviklingsorientert. Kontroll signaliserer mistillit. Medarbeidere overvåkes og tvinges ofte til å følge regler som gjør det vanskeligere, ikke enklere, å gjøre en god jobb.

Gode ledere kjenner betydningen av at medarbeiderne gis selvstendighet og muligheter til å arbeide fleksibelt. Dermed må kontrolliver og regelrytteri bremses kraftig.

3. Hr i fokus fremfor forretning i fokus:

Hr er ofte lite forretningsorientert. Hr-ansatte mangler ofte kompetanse om kjernevirksomhet, markeder, teknologi, strategi og arbeidslivet på «gulvet». Dermed blir mange Hr-tiltak unyttige og irrelevante selv om intensjonene er de aller beste.

For at hr skal kunne bidra strategisk og forretningsmessig, må det hentes mer kompetanse fra linjen og fra relevante fagområder, både gjennom systematisk rekruttering, hospitering og prosjektbemanning.

4. Motesyke fremfor praksis som virker:

Hr har en stor hang til å omfavne nye moteord, guruer og universalløsninger. Moteordene er gjerne fancy, men uklare. Guruenes bestselgere er ofte basert på inspirerende anekdoter med liten overføringsverdi. Hr blir underholdning fremfor fag.

For å få større legitimitet, bør hr bør droppe moteordene og bruke samme begrepsapparat som resten av organisasjonen og det fagfeltet virksomheten jobber i.

Hr bør også bruke mer tid på finne ut hvilke problemer organisasjonen faktisk har før de anbefaler løsninger. På samme måte som en lege bør stille diagnosen før pasienten får en resept.

5. Moro fremfor skepsis:

Hr faller ofte for fristelsen til å bruke enkle slagord og floskler og lage aktiviteter med høy underholdningsverdi. Kjendiser er fast innslag på motivasjonsdager.

Mantraet fra hr er gjerne at hvis medarbeidere og ledere er positive nok og tror hardt nok på egen suksess, ja da lykkes de. Her trenger hr trenger en realitetsorientering samt mot til å fronte den kjedelige og krevende delen av det som skal til for å lære og mestre.

Hr bør bli mer kritisk til kildene til egen kunnskap og praksis, ikke minst det som selges av fengende løsninger med forførende, engelske navn. Mye er ren bullshit med parfymert innpakning. Det som selger mest, er ofte ikke det beste eller det man selv trenger.

Hr bør handle om skreddersøm basert på kunnskap.

Hr fremstår i dag altfor ofte som en målesyk og selvopptatt narr fremfor som en strategisk forretningspartner som bidrar til måloppnåelse og verdiskaping.

For at bidraget fra hr skal bli verdifullt og tydelig nok, må hr komme i takt med organisasjonen den skal jobbe for og basere seg på relevant, matnyttig kunnskap fremfor dårlige målinger og floskler. 

Referanse:

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 18. januar 2016.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no Du kan også bruke kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på