Norske ledere trenger ikke å høre på utenlandske guruer. De kan gjøre mer av det de er gode på – å sette kunden i sentrum, skriver Eli Moen.

BI FORSKNING: Innovasjon med kunden i sentrum

Nylig strømmet norske næringslivsledere til for å høre en ny guru, Eric Ries, fortelle om nye måter å jobbe på. Ries suksess bygger på boka The Lean Startup: How Today’s Entrepreneurs Use Continuous Innovation to Create Radically Successful Business.

Essensen i Ries budskap er at innovasjon må skje gradvis og kontinuerlig. Innovasjon må også utprøves i nært samarbeid med kunder. Kort sagt: Få innovasjon ut av det lukkede rom.

Det mest interessante ved dette eventet, er hva som får norske næringslivsledere til å bejuble en ny arbeidsfilosofi. Innpakningen fra ‘over there’ fremstår som ekslusiv men budskapet er ikke nytt.

UTMERKER SEG

Økt kunnskap om norsk arbeidsliv ville sannsynligvis vært av større nytteverdi. Det ville gitt bedre forståelse om hva som funker i norsk sammenheng.

Det EU-finansiert forskningsprosjekt Translearn viste at nordiske selskaper utmerker seg ved sin evne og vilje til å gå inn i kunderelasjoner. Norske bedrifter ligger allerede i toppskiktet når det gjelder kunderelatert innovasjon. De mest innovative selskapene i Norge angir utenlandske kunder som de viktigste samarbeidspartnerne i innovativ virksomhet

Selskapene baserer seg på en forretningsmodell der de utvikler produkter og tjenester som øker kundens evne til å skape verdier.

Innovasjon sammen med kunden

Fordelen med denne type forretningsmodell er at innovasjon og forbedringer i samarbeid med kunder gir unike muligheter.

  • For selskapet som leverer tjenestene, gir det mulighet til konstant oppgradering av organisasjonens kunnskap og kompetanse som kan brukes til stadig å utvikle nye og forbedrede produkter og tjenester samt å oppdage nye forretningsmuligheter.
  • Nye produkter og tjenester gir videre mulighet å skaffe nye kunder. Tette nettverk med kunder gjør det mulig for bedrifter å operere i en kontinuerlig innovasjonsmodus.
  • Spillet bedriftene i mellom består i å skaffe seg de mest krevende kundene slik at bedriftens produkter blir så gode og sofistikerte som mulig.

Risikoen for å mislykkes, reduseres kraftig når kunden deltar i utviklingsarbeidet. Risikodeling mellom bedrift og kunde gjør det også mulig for bedriften å ta risiko den ellers ikke ville ha maktet.

Den største risikoen består i å åpne seg for andre selskaper og dele nødvendig kunnskap og kompetanse. Denne eksperimentelle måten å operere på, bryter med tidligere forretningsstrategier (basert på skala eller bredde) samt med etablerte oppfatninger av verdikjeden.

Erfaringer fra norske og nordiske selskaper har imidlertid vist at kunderelatert strategi har vært en svært fruktbar måte å bli integrert i en dynamisk og uforutsigbar global økonomi.

Se til Kongsberg

Kongsberg-bedriftene er gode eksempler på bedrifter som mestrer det globale spillet. Flere av dem har gått fra ‘good to great’. Enkelte av Kongsberg-bedriftene er blitt globalt ledende innen sine nisjer/produktsegmenter.

Det er også verdt å merke seg Kongsberg-bedriftenes eget svar på suksessen: Samarbeid med utenlandske kunder.

Typisk for norske og nordiske bedrifter som følger en kunderelatert forretningsmodell, er at arbeidet er organisert i team. Karakteristisk for team-organiseringen er en høy grad av autonomi i både planlegging og utføring. Når det suppleres med kontinuerlig læring i teamene, oppnår de

høy fleksibilitet og effektivitet i arbeidet.

Det er interessant å merke seg at norske og nordiske organisasjoner ligger i toppskiktet når det gjelder autonomi i arbeidet og bruk av egne ideer. Karakteristisk for disse selskapene er også bruken av pragmatiske og iterative metoder i prosjektutvikling og for overføring av kunnskap fra et prosjekt til et annet. Bedriftens akkumulerte kunnskap blir dermed satt i spill.

Deltar i globale nettverk

Ved å delta i globale nettverk og kontinuerlig svare på kunders behov og utfordringer, sikres selskapene konstant læring. I en globalisert økonomi der ny teknologi og nye produkter kan dukke opp hvor som helst, synes deltakelse i denne type prosesser som en farbar vei i et uoversiktlig landskap.

De nordiske økonomienes topp-plasseringer på internasjonale rankinglister, er et godt bevis på dette. For et norsk næringsliv i omstilling er det av avgjørende betydning å kunne dra nytte av våre fortrinn og utvikle disse vekstmodellene videre gjennom benchmarking og systematisk læring.

Utfordringen består i at disse sammenhengene ofte er lite synlige og lite erkjente.

Referanser:

  • P. H. Kristensen, K. Lilja, E. Moen og G. Morgan (2016), Nordic countries as laboratories for transnational learning, i J. Stang (red), Nordic Cooperation. A European region in transition, London & New York, Routledge.
  • P. H. Kristensen og K. Lilja (red.) (2011), Nordic Capitalisms and Globalization. New forms of economic organization and welfare institutions, Oxford, Oxford University Press.

Denne formidlingsartikkelen er skrevt spesielt for BI Business Review 25. februar 2016.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på