Det viktigste ledere kan lære fra idretten handler ikke om å skape vinnere, men om mestring.

KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse

Ledelse innen toppidretten brukes ofte som et forbilde for ledelse i arbeidslivet. Kjente trenere og utøvere fra alpinbakken, fotballbanen eller sykkelsetet er populære foredragsholdere.

De forteller ledere og medarbeidere i alt fra banker til sykehjem hvordan de skal oppnå eksepsjonelle prestasjoner og bli vinnere.

De fleste av rådene handler om å sette seg klare mål, jobbe beinhardt og disiplinert for å nå dem, og lære av sine feil. Dette er helt selvfølgelige og generelle råd, ikke noe som er spesifikt for idrett.

Skape vinnere

Gode sportstrenere snakker også mye om å delegere, støtte og motivere gjennom engasjement og gode relasjoner med utøverne. Dette er også selvfølgelige og generelle råd som ledere i arbeidslivet er godt kjent med.

Mange som hører på foredrag om ledelse fra kjente idrettsprofiler, lurer på hva som egentlig er nytt. Det som vibrerer i trommehinnene, er ofte mantra om å prestere og skape vinnere og vinnerkulturer.

Hverdagen for de fleste medarbeidere og grupper i arbeidslivet handler imidlertid ikke om å vinne. Det bør det heller ikke gjøre, viser forskning fra både idretten og andre arenaer.

Troen på konkurranse

Troen på konkurranse som motivasjonsfaktor er stor blant mange, selv om vi vet at arbeidsgrupper som er preget av intern konkurranse, leverer dårligere resultater enn arbeidsgrupper som vektlegger å gjøre hverandre gode.

I en såkalt prestasjonskultur, der medarbeiderne rivaliserer og konkurrerer mot hverandre, skjuler medarbeiderne kompetanse fra hverandre for å oppnå individuelle fordeler. Dermed hemmes læring på tvers, og alle får dårligere forutsetninger for å levere gode resultater.

Konkurranse er en viktig drivkraft for mange, men først og fremst for dem som tror de kan vinne. De som tror at mulighetene for å vinne er dårlige, blir ofte demotiverte av konkurranser. Arbeidsplassen blir en arena der noen få vinnere stadig kan vise seg frem, mens resten (de fleste) sitter igjen med en følelse av utilstrekkelighet. Avmakt og tap av motivasjon er et dårlig grunnlag for å yte.

Flere tapere enn vinnere

En prestasjonskultur skaper flere tapere enn vinnere. Hvis alle skal bli «vinnere», må de få konkurrere mot seg selv, ikke andre.

Det som kjennetegner en mestringskultur, er at medarbeiderne motiveres av å lære og utvikle seg, nå egne mål, gjøre hverandre gode og dele kompetanse for å skape gode resultater sammen. Alle vinner når de når sine individuelle mål. Gruppen som helhet blir best mulig fordi alle bidrar til felles mål.

Mange ledere snakker om at de har ansvar for en kunnskapsorganisasjon. I så fall er en mestringskultur med vekt på læring og kunnskapsdeling helt avgjørende. Jo mer kompetanse som kreves for å yte godt, desto viktigere er det å fokusere på mestring fremfor prestasjon.

Mestring og prestasjon

Men er det noe motsetningsforhold mellom mestring og prestasjon?

Arbeidsgrupper som har en prestasjonskultur og leverer godt, gjør det vanligvis til tross for og ikke på grunn av prestasjonskulturen. Høyst sannsynlig kunne de gjort det enda bedre med en mestringskultur.

Konkurranser og andre ytre incentiver fungerer dessuten best når oppgavene er enkle, gjentagende og lite kompetansekrevende. Konkurranser kan også fungere bra når medarbeiderne jobber helt uavhengig av hverandre og ikke har noe å lære av hverandre.

Konkurranser kan også spore til ekstra innsats når man konkurrerer med en annen gruppe, slik man gjør i lagidretten. Det viktigste er å unngå å rivalisere med noen man kan samarbeide med og lære av.

Hva vi kan lære av idretten

Mange studier fra idretten og andre områder viser at personer som har mestringsfokus og er del av en mestringskultur, lærer mer og yter bedre enn personer som er del av en prestasjonskultur, der målet er å bli best og vinne.

Skillet mellom mestring og prestasjon er derfor noe av det viktigste vi kan lære fra idretten og andre arenaer der man er opptatt av å oppnå gode resultater. Det er på tide at dette skillet også blir et viktig og tydelig skille når vi snakker om ledelse.

Referanser:

Cerne, M., Nerstad, C. G. L., Dysvik, A., & Škerlavaj, M.: What goes around comes around: Knowledge hiding, perceived motivational climate, and creativity. Academy of Management. Journal, 57(1), 172-192, 2014.

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i  Dagens Næringsliv 30. mai 2016. 

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på