Gjør alt for at medarbeiderne glemmer lønnen og heller tenker på kundene, tjenestene og produktene.
BI FORSKNING: Bård Kuvaas om ledelse
Flere omfattende oversiktsartikler konkluderer med at utsikt til å tjene mer penger i form av bonus egner seg godt for enkle og/eller kjedelige oppgaver hvor resultatet av arbeidet kan måles i kvantitative termer som for eksempel antall solgte eller produserte enheter.
For mer kompliserte og sammensatte arbeidsoppgaver derimot, kan bonusordninger ha skadelige effekter eller ikke ha noen konsekvenser i det hele tatt.
En av utfordringene med bonusordninger som eksperimentforskningen har vist er at den indre motivasjonen for å utføre oppgavene kan fortrenges av finansielle incentiver.
Fra indre til ytre motivasjon
Fra å utføre en oppgave fordi den gir indre belønninger som glede, mening og mestring, kan innføring av bonus gjøre at man i større grad utfører den for å oppnå bonus - altså ytre motivasjon. En forutsetning for slik fortrenging er at oppgavene i utgangspunktet i det minste oppleves som noe indre motiverende.
Hvilke arbeidsoppgaver som oppleves som indre motiverende varierer fra person til person, blant annet avhengig interesser og ferdigheter. Det er ingen grunn til å tro at for eksempel salgsjobber ikke kan være indre motiverende, for eksempel fordi man leverer god service og bidrar til å dekke kundens behov. likevel er det veldig vanlig at selgere har bonusordninger, som oftest i tillegg til en fastlønn.
Hvordan virker bonus?
Et selskap i finansbransjen innførte for noen år siden en bonusordning for sine selgere og ønsket en grundig evaluering av dens konsekvenser.
Jeg fikk derfor muligheten til å samle inn data fra selgerne før ordningen ble innført og flere år etterpå. Blant flere grunner til å innføre bonusordninger var et ønske om å tiltrekke seg og beholde medarbeidere og et ønske om økt salg gjennom økt arbeidsinnsats.
Jeg samlet derfor inn data om selgernes turnoverintensjon og arbeidsinnsats før ordningen ble innført og deretter igjen cirka to og et halvt år. Jeg samlet også inn data om selgernes indre og ytre motivasjon. I tillegg sørget selskapet for at jeg fikk tilgang til hvor mye selgerne mottok i bonus og fastlønn i løpet av to år etter bonusordningen ble innført.
Etter å ha analysert disse dataene viser der seg at jo mer selgerne mottok i bonus i løpet av de to årene jo mer ytre motivert var de cirka to og et halvt år etterpå. Samtidig var det svak sammenheng mellom ytre motivasjon og økt arbeidsinnsats.
Mindre indre motivasjon
Denne sammenhengen ble derimot mer enn utvisket av at jo mer selgerne mottok i bonus, jo mindre indre motivert var de - og indre motivasjon var meget sterkt relatert til økt arbeidsinnsats. Dette betyr at vi langt på vei dokumenterer at incentiver kan fortrenge indre motivasjon i det «virkelige livet» og ikke bare i eksperimenter.
Vi fant også en meget sterk sammenheng mellom indre motivasjon og en reduksjon i turnoverintensjon og en relativt sterk sammenheng mellom ytre motivasjon og en økning i turnoverintensjon. Med andre ord ser det ut til at ytre motiverte over tid i økende grad vil ønske å forlate selskapet de jobber i.
Når det gjelder fastlønn derimot, var størrelsen på denne positivt relatert til indre motivasjon, som igjen var gunstig for økt arbeidsinnsats og redusert turnoverintensjon. Også andre studier har vist positive sammenhenger mellom fastlønnsnivå og indre motivasjon. Dette kan sannsynligvis forklares av at fastlønnen er garantert og at den tolkes som om hvor mye verdt medarbeideren opplever å være for selskapet.
Få medarbeiderne til å glemme lønnen
Et godt råd når det gjelder lønn er å tilby et fastlønnsnivå som er høyt nok til at medarbeiderne ikke blir lokket av andre selskapers lønnsnivå. lønnsnivået bør derimot ikke være så høyt at det blir den viktigste grunnen for å jobbe i selskapet, da tiltrekker man seg de mest ytre motiverte medarbeiderne.
Gjør deretter alt for at medarbeiderne glemmer lønnen og heller tenker på kundene, tjenestene og produktene. Det kan være lurt også for selgere. Dessuten får vi som forbrukere færre selgere som prakker på oss ting vi ikke trenger.
Referanser:
Bård Kuvaas, Robert Buch, Marylene Gagne, Anders Dysvik og Jacques Forest: Do you get what you pay for? Sales incentivers and implications for motivation and changes in turnover intention and work effort. Akseptert for publisering i Motivation and Emotion.
Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 15. august 2016.