Påstandene om at engasjement på jobben er så viktig, bør settes på vent inntil vi vet mer, skriver Linda Lai.

KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse

Alle som er opptatt av god ledelse, hører ofte at medarbeidernes engasjement er avgjørende for at de skal være motiverte, tilfredse, lojale og prestere godt. Engasjement hevdes også å være helt avgjørende for virksomhetens resultater. Men lite forskning underbygger påstandene.

Et av hovedproblemene med begrepet engasjement er at det defineres på så mange og ulike måter. Det finnes minst femti ulike definisjoner av engasjement. Engasjement beskrives som alt fra holdninger, adferd og følelser til energi og vitalitet. Eller som en kombinasjon.

Alt ser ut til å være lov. Noen sikter bare til selve jobbrollen når de snakker om engasjement, mens andre også tar med medarbeidernes engasjement overfor hele organisasjonen. Begrepet blir mer upresist jo bredere det favner.

Spørsmålene som brukes for å måle engasjement, er ofte en blanding av spørsmål som brukes for å måle andre kjente faktorer, som for eksempel indre jobbmotivasjon, jobbtilfredshet, følelsesmessig tilknytning til arbeidsplassen og planer om å bli eller slutte.

Sammenhengen mellom engasjement og disse faktorene ser sterk ut, fordi de måles på mer eller mindre samme måte. Både begrepene og målingene overlapper. De statistiske sammenhengene som brukes som bevis for at engasjement er viktig, blir sterke fordi man måler det samme flere ganger og kaller det forskjellige ting.

Faktorene som bakes inn i engasjementsmålinger virker dessuten inn på innsats, prestasjoner og resultater på helt forskjellig måte. Engasjement som sekkebetegnelse gir derfor lite informasjon om hva som virker godt og dårlig, og på hva.

Floraen av engasjementsmålinger

Floraen av engasjementsmålinger er stor. En mye brukt måling er konsulentselskapet Gallups «Q12», som primært måler hvilke ressurser og støtte medarbeiderne opplever å få: Tydelige forventninger, materielle ressurser, opplevd innflytelse, muligheter til utvikling samt støtte fra kolleger og ledere. Ressurser og støtte kan være kilder til engasjement i en eller annen form, men er neppe engasjement i seg selv.

Det er derfor et tankekors at resultatene fra nettopp denne undersøkelsen ofte presenteres som at de fleste medarbeidere ikke er engasjert i jobben sin, men til og med ofte motarbeider arbeidsgiver.

Påstanden om at bare 13 prosent er engasjert i jobben sin gjentas som et mantra blant praktikere. Mens undersøkelsen altså måler hvilke ressurser og støtte medarbeideren opplever å få. Engasjement er heller ikke et enten-eller-spørsmål, og bør ikke presenteres som det.

Hvilken effekt har engasjement?

Engasjement høres positivt ut og har sikkert en egenverdi, som trivsel. Det viktigste spørsmålet er likevel hvilken effekt såkalt engasjement egentlig har på prestasjoner og resultater.

Professor Rob Briner, en av de mest anerkjente forskerne innen evidensbasert ledelse og HR, plukker fra hverandre de fleste av «bevisene» som legges frem. Det finnes svært få vitenskapelige studier som kan si noe pålitelig om effektene av engasjement, altså årsak-virkning.

Det finnes derimot et stort antall konsulentrapporter som påstår å føre bevis på grunnlag av eksempler, personlige erfaringer og subjektive fortolkninger. Ingenting av dette har bevisverdi. Mange konsulentrapporter viser dessuten til egne, upubliserte studier eller til vitenskapelige artikler som ikke engang nevner begrepet engasjement.

Syltynt bevisgrunnlag

Bevisgrunnlaget er derfor så langt syltynt.

Og hva er høna og egget her? Gjør medarbeiderne en bedre jobb fordi de er engasjerte? Eller er de engasjerte fordi de gjør en god jobb - og alt som følger med det?

Noen bruker overlappet mellom engasjement og trivsel som argument for at engasjement påvirker jobbprestasjoner. Men sammenhengen mellom trivsel og jobbprestasjoner er ofte svak. Det er fullt mulig å trives veldig godt på jobb, uten å gjøre det slag. Det samme gjelder nok engasjement i mange former.

Ledere og deres rådgivere bør enn så lenge bruke sitt engasjement på mer presise fagbegrep med bedre dokumentert nytteverdi.

Referanser:

Rob B Briner (2014): What is employee engagement and does it matter? An evidence-based approach. CIPD: The future of engagement: thought piece collection.

Denne formidlingsartikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse I Dagens Næringsliv 3. oktober 2016. 

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på