Fremtiden er uforutsigbar, men den er ikke u-tenkbar. Per Espen Stoknes gir deg en introduksjon til scenarielæring.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Fremtidsbilder

Både bedrifter, høyskoler og universiteter samler på og skaper kunnskap fra såkalte fakta som med nødvendighet hører fortiden til.

Det er et paradoks at mens det aller meste både av forskning og kunnskaping er tilbakeskuende, så er det som først og fremst kreves i vårt samfunn dag atskillig mer fremsynthet om hvor vår verden kan være på vei. Det er som å kjøre bil i full fart fremover en vei vi ikke kjenner, samtidig som vi stirrer i bakspeilet og styrer utfra det vi ser der. Fortiden har helt klart relevans for å forstå fremtiden.

Like fullt: det er i fremtiden vi skal leve resten av våre liv. Jeg skal ikke sette kunnskap om fortiden til side, men rette fokus på dens anvendelse på og betydning for vår kort- og langsiktige fremtid.

Kunnskap om fortiden må anvendes på fremtiden med nennsomhet og kreativitet dersom den skal bli relevant for beslutninger med konsekvenser langt frem i tid. Fremtiden blir aldri en ren repetisjon av fortiden, men en kombinasjon av det vi kjenner med noe som vi absolutt ikke kjenner.

Derfor burde vi kanskje helst bruke flertallsformen: fremtider. Ingen vet hvordan fremtidene blir. Men kanskje vi kan ane dem, forestille oss dem, tenke oss dem? Det er kunsten (ikke vitenskapen) å overføre kunnskap fra våre fortider til våre fremtider på en åpen, undrende måte, som denne artikkelen handler om.

Selv om fremtiden er uforutsigbar, så er den ikke u-tenkbar. Dette er grunntanken i scenariolæring – den disiplinen som forsøker lære av fremtiden. Det handler om å kombinere de best tilgjengelige fakta fra fortiden med deltagernes forestillingsevne for å konstruere et sett med gode scenarier, fremtidsfortellinger. Så kan vi studere på en helhetlig og langsiktig måte hvordan de viktigste beslutninger som vi trenger å fatte i dag vil slå ut i disse ulike fremtidene. På den måten kan våre beslutninger bli mer fremtidsrettet og fattes i en helhetlig ramme.

Er det mulig å forutsi fremtiden?

Alternativet til scenarier betegnes ofte som fremskrivninger. Da regner man seg frem til én mest sannsynlig fremtid for noen sentrale variabler. Men treffsikkerheten til fremskrivinger av hvordan komplekse systemer utvikler seg er ofte ganske dårlig.

Det er gjort hundrevis av studier hvor man har sett tilbake på hvor treffsikre fremskrivinger gjort for mange år siden viste seg å være. Når det gjelder å forutsi samfunnsutviklingen på mellomlang til lang sikt, så tar selv de fremste eksperter som oftest feil. Det har nesten blitt et lite rituale for scenariotenkere å innlede sine foredrag med berømte eksempler på hvor feil slike eksperter kan ta.

En positiv konsekvens av dette er ”demokratisk”: hvem som helst kan  - og plikter ! - tenke om fremtiden selv. Du trenger ikke være ekspert, professor, mangement guru, toppleder eller ha doktorgrad. Faktisk kan slike posisjoner like ofte bli et hinder for fordomsfri fremtidstenkning.

Tenk på fremtiden

Vår grunnholdning er at ledere i alle slags organisasjoner – og på alle nivåer – har et spesielt ansvar for å tenke på fremtiden selv, og ikke overlate dette ansvaret til andre. Fordi mange vegrer seg mot å tenke på fremtiden selv, så har det vokst frem en stor fremtidsindustri der ute som lever av å selge sine prediksjoner og forutsigelser til mennesker som er usikre på fremtiden.

Omsetningen til fremtidsindustrien hadde kanskje vært vel og bra hvis det bidro til et mer fremtidsrettet samfunn og politikk. Etter en gjennomgang av de åtte viktigste fremtidsbransjene, viser det seg at de leverer i all hovedsak feilaktig eller ubrukelig informasjon. Og aller verst: de bidrar til å umyndiggjøre beslutningstakere og ledere fra å analysere fremtiden selv.

Undertegnede har bakgrunn som privatpraktiserende psykolog. For meg ligger det snublende nær å sammenligne en del av de rådene som fremtidsindustrien leverer omtrent som paralleller til angstdempende piller: ”Her er den ’beste analysen’ av fremtiden. Ta den, og du føler deg bedre i din beslutningstaking. Vi tenker for deg, og det er vi gode på”.

Da fratas beslutningstakere den uroen over fremtiden som kunne nyttes som emosjonell drivkraft for å åpne opp tenkningen, utvide forståelseshorisonten i møte med usikre konsekvenser av egne beslutninger. Å slippe til denne uroen behøver langt fra lamme beslutningsevnen. Tvert i mot er min erfaring at ledere blir mer beslutningskraftige når de vet mer nøyaktig hva usikkerhetene består i, og har tenkt igjennom ulike alternativer opp mot disse.

I en reiseskildring skriver den danske essayisten Carsten Jensen: ”Der sker alltid noget uforudseeligt på en rejse, og det, der afgør om en rejse bliver en dannelsesrejse, er ens forhold til det uforudseelige. Anser man kun det uvendtede for en risiko, en fare, eller er det også en rigdom, en lærerig udfordring for nysgerrigheden?”

Det skjer uventede ting

På reisen mot fremtiden skjer det og vil fortsatt skje flere uventede ting. Og ofte vil det finnes mindre hendelser og tegn som forespeiler store omveltninger i samfunnet. Hvordan forholder vi oss til det ’uforudseelige’ som Jensen nevner: bortforklarer vi omveltninger som uvesentlige fordi vi allerede har så mye kunnskap om hvordan samfunnet har utviklet seg så langt? Eller klarer vi å la det usikre og uventede bli et stimuli for ny undring og læring? Det er denne grunnholdningen scenarier handler om, ikke prøve å forutsi nøyaktig hvordan den blir.

Når ingen eksperter kan sies å ha større treffsikkerhet på fremtiden enn andre, kan man utlede to mulige, men helt motsatte, konklusjoner fra dette. Den første ville være at det ikke nytter å tenke på fremtiden fordi den likevel ikke lar seg forutsi. Og den andre ville være at selv om fremtiden er uforutsigbar, så kan vi ikke fraskrive oss ansvaret for tenke på fremtiden selv for å fatte bedre beslutninger.

Det er denne andre konklusjonen som jeg legger til grunn. For å bidra til at beslutninger skal bli mer fremtidsrettede, så prøver vi å videreutvikle og tilrettelegge for effektive og kreativitets-fremmende metoder som beslutningstakere selv kan ta i bruk.

Essensen av scenarier

Essensen i scenarioarbeid er usikkerhet. Det er usikkerheten om hvilken retning omverdenen tar som er selve motoren i scenario-utviklingen. Usikkerhet har lenge vært noe man prøver å unngå. Risikoredusering og risiko-håndtering, forsikring og sannsynlighetsberegninger er blant de verktøy som har vært tatt i bruk for å verne seg mot usikkerhet.

Samtidig er det nettopp usikkerheten som blir kilden til drama og dynamikk, til suksesser og fiaskoer i samfunn og marked. Hvis verden var i stabil endring og lett å forutsi, så ville det bare være et spørsmål om teknisk dyktighet å lede en organisasjon slik at den ble optimalt tilpasset sine omgivelser. Alle selskaper ville gjøre det samme for å forberede seg på fremtiden. Alt kunne planlegges i detalj og så kunne maskineriet dras i gang. Enhver endring i organisasjonen kunne begrunnes med at den var nødvendig for å møte fremtiden som vil bli slik og sånn.

Se usikkerhet som ressurs

Men hva hvis vi snur usikkerhet om fra noe negativt til en ressurs? Omfavner den i stedet for å løpe fra den?

Da vil vi få øye på at det er nettopp på grunn av usikkerheten at det blir mulig å gjøre noe smartere enn andre. Det er takket være usikkerhet om utviklingen at vi får et mangfold av aktører, at enkelte muligheter kan lykkes overmåte bra i forhold til andre.

Noens smarte idéer får et gjennombrudd nettopp fordi andre undervurderer usikkerheten knyttet til idéenes potensiale. Det er på grunn av usikkerheten i dag at noe – i ettertid – kan forstås som smart. Dette er det mareritt som mange idéskapere, gründere og visjonære møter; at de er villig til å satse ansikt til ansikt med usikkerhet mens andre – bedrevitende og nedlatende – forteller dem at det er sikkert at deres prosjekt vil feile. 

Skal vi oppsummere essensen med scenariolæring, kan man da si at selv om det ikke er mulig å forutsi fremtiden, kan det være svært gunstig å ha flere spesifikke fremtidsbilder enn bare ett i hodet. Dette kan gi fleksibilitet, selv-refleksivitet og en mulighet til å oppnå en viss kritisk distanse til vårt eget handlingsmønster. I turbulente tider kan det vise seg å være det smarteste du noensinne gjorde.

Bryter med den offisielle fremtiden

Scenarier vil bare ha effekt når de kan introdusere nye tanker som avviker fra hvordan organisasjonen allerede tenker om fremtiden. Det er ufravikelig i enhver prosess med fremtidstenkning å begynne med å tydeliggjøre hvordan vi allerede tenker om fremtiden. Mange er seg i liten grad bevisst hvordan de faktisk tenker om fremtiden. De handler bare utfra ”magefølelse” eller ”sunn fornuft”.

Å kartlegge disse tankesettene – eller mentale modellene som de ofte kalles – er startpunktet for reisen. Uttrykket ”den offisielle fremtiden” kan defineres som et slags gjennomsnitt av organisasjonsmedarbeidernes mentale modeller om fremtiden. Det finnes egne intervjumetoder og teknikker for å fiske frem dette.

Hvis vi ikke kan gjøre oss opp et rimelig klart uttrykk for hvordan fremtiden ser ut inne i medarbeidernes hode, så kan vi antagelig heller ikke tilføre noe dyptgripende nytt gjennom å skape scenarier. Det blir som å skyte med hagle inn i tåka. Scenariene kan da være teknisk sett gode, men sannsynligvis virkningsløse for organisasjonen fordi de ikke klarer å koble dem til hvordan de allerede tenker.

Hvordan tenker egentlig folk om fremtiden i sitt selskap? Er de seg bevisst sine egne fremtidstanker? Det å gjøre en kartlegging av den offisielle fremtiden har også en egenverdi. Før man kan lære noe nytt, må en ofte avlære – eller i allfall få en distanse til – det en allerede har. Det å beskrive fremtidstenkningen slik den allerede er, er ofte nok til å iverksette en bevegelse fra den.

Når den offisielle fremtiden males frem på en presentasjon for organisasjonen bør dette skape et gjenkjennelsens sukk, eller lignende. Når man så etterpå stiller det enkle og grunnleggende spørsmålet: ”er dette virkelig en god beskrivelse av fremtiden?” til de samme menneskene – så er vi allerede i gang med scenariolæring. Dialogen har startet med utgangspunkt i der hvor man allerede befinner seg. Det er der Kierkegaard sa at all sann hjelp måtte finne sitt utgangspunkt. Det samme er tilfelle med all sann læring, tror jeg.

Faktisk vil jeg si at hovedutfordringen med scenarier ikke nødvendigvis er å treffe den rette fremtiden på hodet (selv om det hjelper – i ettertid), men at scenariene tvinger beslutningstakere til å bli seg mer bevisst de forutsetninger om fremtiden som de handler ut fra.

Samtidig åpner dette for andre forståelsesmåter enn den som gruppepress og sosialisering i organisasjonen har gjort til den dominerende tankemåte. Den offisielle fremtid blir utfordret og alternative strategier kan tenkes igjennom i nytt lys. Hvordan dette gjøres i praksis blir beskrevet i senere kapitler.

Kortsiktighetens tyranni

Jeg husker et intervju jeg hørte med en valutamegler i New York. Han var en av stjernene innenfor valutaspekulasjoner. Han ble spurt hvilken filosofi han hadde for sine plasseringer. ”Jeg gjør transaksjoner for både kort, mellomlang og lang sikt”, svarte han. ”Og hva er det du regner som lang sikt?”, undret journalisten. ”Et sted mellom 10 og 12 minutter” kom det kjapt.

I scenariolæring er tidshorisont et sentralt begrep. Det sier noe om hvor langt det er nødvendig og meningsfullt å tenke fremover for å kunne fatte gode beslutninger nå. En tidshorisont på 12 minutter gir lite rom for organisatoriske prosesser. Heldigvis har de færreste slike tidsrammer for viktige beslutninger. Men at de kortsiktige resultater har et jerngrep på mye strategisk tenkning er hevet over enhver tvil.

Kortsiktige leveranser, kortsiktige gevinster, kortsiktige resultater, alt dette truer stadig med å fylle hele synsfeltet i organisasjoner.

Jeg har hørt enkelte ledere i forelesninger skryte av at de bevisst setter knappe tidsfrister for sine ansatte for å tvinge frem resultater mer effektivt. De mener at lange milepæler ikke blir tatt på alvor, og derfor må tidshorisonten for leveransen stadig kortes inn.

For medarbeidere betyr dette at hele tidsopplevelsen skvises sammen, og tempoet øker. Enkelte steder blir tidshorisonten så kort at man stort sett bedriver brannslukkingsarbeid: den ene krisen kommer før den andre over. For mange er det er klart at det er langt fra bærekraftig, men likevel virker det umulig å forandre.

Som psykoterapeut har jeg tidligere fått en del medarbeidere fra slike selskaper inn med depresjoner og utbrenthet fordi tempo og krav kjennes uoverkommelige, for ikke å si umenneskelige.

Et hovedpoeng med scenariolæring er å bevege seg fra å være reaktiv til pro-aktiv, det vil si å kunne handle i forkant av hendelser og omveltninger i stedet for kloss inntil eller etter at kriser eller endringer har inntruffet. Dette vil i de aller fleste tilfeller gi mindre stress og panikk.

Kunsten er å være mentalt forberedt. ”All things be ready if our minds be so”, sier kong Henry V til sine styrker før slaget ved Agincourt i 1415. Prinsippet gjelder like mye for små som store slag.

Et annet poeng er at små tiltak og arbeidsoppgaver blir mer meningsfylt når man kan se den større sammenhengen til og den langsiktige hensikten med hver enkelt lille handling. Tydelige, relevante og troverdige fremtidsbildene kan gi begge disse effektene dersom de bringes inn til rett tid.

Referanse:

Artikkelen baserer seg på et kapittel først publisert i boken Stoknes og Hermansen (2004) Lær av Fremtiden, norske organisasjoners erfaringer med scenariobasert strategi.Oslo: Gyldendal Akademisk. Denne versjonen er redigert av Audun Farbrot, som er fagsjef forskningskommunikasjon ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på