Politiledere har fått en diagnose som er mer hemmende enn fremmende for deres lederskap.

KRONIKK: Cathrine Filstad, Rune Glomseth og Tom Karp om politiledelse

Gjørv-kommisjonen rettet kritikk mot holdninger, kultur og ledelse i norsk politi etter håndteringen av 22. juli 2011. De tre begrepene har siden vært viktige temaer i politiet, ikke minst i «nærpolitireformen» og implementering av denne.

Imidlertid var Gjørv-rapporten basert på en ekstremhendelse, den har en rekke metodiske svakheter og redegjør hverken for kulturbegrepet i politiet generelt eller hva som menes med dårlig politiledelse spesielt.

Fortjener bedre

Politiledere fortjener bedre enn vage formuleringer om dårlig kultur og ledelse. Hva er feil med den praksisen som utføres blant politiledere i dag? Hvilke utfordringer har politiet innenfor den kulturen de opererer? Hva bør tas tak i, hva kan bygges videre på og hva skal være viktige kriterier for fremtidig politiledelse?

For å innhente kunnskap om kultur og ledelse i politiet, bør man observere og analysere hva politiledere faktisk gjør.

Kultur og ledelse kommer til uttrykk i måten de løser sine oppgaver både i daglig tjeneste, i akutte og ekstreme situasjoner og i møte med publikum, fornærmede, pårørende, lovbrytere, domstolene, forsvarere, mediene, politikere og i samarbeidende virksomheter som brann, helse, forsvar, kommuner og frivillige organisasjoner.

Det har vi gjort.

Skygget 27 politiledere

I 2016 skygget og intervjuet vi 27 politiledere i ulike politidistrikter over hele landet og i politiets særorgan. Kultur kan enkelt defineres som felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger. Kultur handler derfor om hva organisasjoners medlemmer gjør i praksis, hva som blir vektlagt, bruk av artefakter og «hvordan ting blir gjort hos oss».

Studiet ga derfor mulighet til å analysere både hva politilederne sa de gjorde og hva de i praksis gjorde i utøvelsen av sitt lederskap. Politikultur er måten politiet løser sine oppgaver på slik de kommer til uttrykk i Politilovens §§ 1 og 2.

Lederskapet er forankret og integrert innenfor kulturen, påvirket av politiet som en hierarkisk organisasjon, med pålagte tjeneste- og rapporteringslinjer, politisk og byråkratisk styring, men klare forventninger om lojalitet og å «slutte rekkene», uttrykt gjennom mer eller mindre felles delte normer og verdier blant politiledere.

Redusert handlingsrom

Ledere i politiet er ofte «fremst blant likemenn» og legitimitet som leder tjener bakgrunn fra operativt arbeid. Vi finner at ledelsen i politiet stort sett håndterer den daglige, hektiske og operative hverdagen.

De er også lojale overfor sentrale beslutninger fra Justisdepartementet og Politidirektoratet (POD) og leverer i henhold til de prioriteringene som de setter, uten at de nødvendigvis er enige i påleggene.

De finner at egne handlingsrom blir stadig mindre, spesielt i den nye reformen. De er bekymret for at implementeringen av den nye reformen går for fort og at det er frister heller enn innhold som er i fokus.

Samtidig er dette betingelser de er vant til å jobbe under - å finne en balanse mellom «ordre» og «pålegg» og å håndtere hendelser og utfordringer, drive frem beslutningsprosesser, håndtere mellommenneskelige relasjoner, påvirke rammebetingelser, gjøre administrativt arbeid, alt for å finne beste praksis i det politidistriktet de er ansvarlige for.

Frustrerte over diagnosen

Politilederne gjenkjenner ikke at det er noe galt med måten de utfører ledelse på og er frustrerte over diagnosen de har fått uten at, som en gir uttrykk for: «noen kan fortelle oss hva som er feil med måten vi utøver ledelse på».

Vi finner heller ingen «bevis» på at politiledere utøver lederskap på en dårligere måte enn i andre organisasjoner det kan være naturlig å sammenligne med. De har tvert imot mye fokus på tillit, tilgjengelighet, å være «på ballen», handlingsorientering og det å få et best mulig helhetsperspektiv i praktisk arbeid.

Det at de har fått den diagnosen de har, er mer hemmende enn fremmende for deres lederskap, og vi finner også at det heller er systemet og den etablerte kulturen med politisk styring og detaljstyring fra POD som er utfordringer for politiledelse og politikultur.

Liten mulighet for tilbakemelding

Det gir rammer som ofte blir ad hoc-preget, med korte frister heller enn helhetsorientering og strategiske planer. Det er også liten mulighet for tilbakemeldinger og kritiske innspill på høringer og vedtatte beslutninger for at politilederne skal kunne ivareta lokale hensyn.

Politilederne beskriver derfor en politikultur med begrenset åpenhet, langsiktighet og med liten tradisjon for å være gode på endring og erfaringslæring.

Politiledere er bevisst disse utfordringene, men viser til «systemet», hierarkiske strukturer, ressurser og handlingsrom. Arbeidsmiljøundersøkelser viser i hovedsak at de er stolte av å være en del av politiet og vurderer arbeidsmiljøet som godt.

Vi finner at det er i den etablerte praksisen, sammen med nære kolleger, i utfordrende handlinger og i ivaretagelsen av samfunnsoppdraget at de finner motivasjon og tilfredsstillelse i sitt lederskap.

Behov for flere studier

Diagnosen de har fått, er derfor ikke egnet som noe godt verktøy for å utvikle politiet. Heller er det behov for flere studier av ledelse i politiet og ikke minst, politikultur(er).

Nødvendige endringer for implementering av nærpolitireformen må bygge på hva politiet er gode på, også i deres lederskap, i utviklingen av fremtidens politiledere. Det forutsetter åpenhet og utvikling av strukturer og organisering, ikke kun praksis og innhold.

Her må politiske og byråkratiske beslutningstagere gjennomgå hierarkiske organisasjons- og styringsmodeller som hemmer at det tas ansvar og lederskap, men heller ivareta rekruttering for et mer heterogent politi, utvikle bedre selekterings- og rekrutteringsprosesser for politiledere, og utdannings-, trenings- og erfaringslæring i praksis for førstegangsledelse og videre lederskap.

Dette kan over tid påvirke kultur og ledelse i politiet og gjøre politiet i enda bedre stand til å løse samfunnsoppdraget.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk i Aftenposten 7. september 2017.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Professor Cathrine Filstad ved Handelshøyskolen BI, førsteamanuensis Rune Glomseth ved Politihøgskolen og professor Tom Karp ved Høyskolen Kristiania.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på