Kultur spiser strategi til frokost, sies det. Hva kan ledere gjøre med det?
KOMMENTAR: Bjørn Wessel Hennestad om organisasjonskultur
”Ær’e her’e er party” lød overskriften på et blogginnlegg som ble publisert på tampen av 2015. Sjefen for Innovasjon Norge, Anita Krohn Traaseth, skrev om forhold i virksomheten hun ikke ville ha noe av.
Noen ansatte hadde gått ut offentlig om interne forhold de var kritiske til. De så seg selv som ”varslere”. Det gjorde ikke sjefen.
Hun varslet styret om en ukultur som blant annet handlet om at ansatte fortalte offentligheten om interne forhold. Derfor gjorde sjefen det klart at dette ville hun ikke ha noe av. Altså at interne snakker offentlig om interne forhold.
Jeg bruker historien for å illustrere hvordan ledere påvirker den kulturen som kan spise strategi til frokost.
Hva skaper organisasjonskultur?
Vi tenker oss at en leder vil ha slutt på en bestemt atferd i virksomheten fordi den strir mot verdier bedriften skal etterstrebe.
For å imøtegå dette, gjør sjefen det samme som hun kritiserer sine medarbeidere for. Hun forteller offentlig om interne forhold fordi det ikke er ønskelig at interne forteller offentlig om interne forhold.
Sjefen sier at det hersker en ”ukultur” i organisasjonen – i betydningen en kultur som ledelsen vil ha seg frabedt. Den er ikke i tråd med strategien slik sjefen vil ha den. Kulturen er en motkraft i stedet for å understøtte strategien. Det gir grunn til å reise tre generelle spørsmål:
- Hva skaper organisasjonskultur?
- Hva slags rolle spiller ledere, og
- Hva slags rolle kan ledere spille?
Kultur-spillet
De fleste ledere har erfart og erfarer at kultur er dypt nedfelte tanke- og handlemåter.
”Måten vi gjør ting her på”, som Thomas Watson uttrykte det. Den er en autopilot som gjennomsyrer virksomheten.
Lou Gernstner den tidligere toppsjefen i IBM sa det slik; ”Culture is not an aspect of the game, it is the game”.
Saken er at autopiloten – kultur som etablerte kollektive tanke- og handlemønstre – er et resultat av erfaringer.
Organisasjonskultur dannes og utvikler seg i samspillet mellom folk for å løse oppgaver og utfordringer. Den blir ikke til på seminarer eller på oppfordring fra ledelsen på intranett eller internett.
John Lennon´s livsvisdom ”Life is what happens when you´re busy making other plans”, sier mye: Kultur formes når vi tror vi holder på med noe annet.
Ledere legger premissene
I organisasjonens kulturskapende samspill - hvordan løse oppgaver og møte utfordringer - står ledere sentralt.
De legger premisser, er viktige for folks ”skjebne” og er synlige. Det er sagt at kulturen speiler nåværende lederes ”personlighet”.
Ledere ”gjør” rasjonelle lederting. De avholder møter, arbeider med budsjett, fordeler ressurser, kommuniserer om problemer og utfordringer, etc. Det er lett å glemme at disse handlingene også har en symbolsk, signalsendende side.
Lederhandlinger forteller ansatte hva som egentlig er akseptabel, foretrukket atferd og framgangsmåte.
Ledere leder gjennom eksempel. De blir hele tiden observert og fortolket; hva kan/skal vi gjøre hvordan. Ledere går foran enten de vil eller ikke, enten de ser det eller ikke. Derfor framhever Tom Peters, tidenes kanskje mest behørte lederguru: ”It´s always showtime”
Når handling forteller noe annet enn ordene
Når skjer når ledernes handlinger sier noe annet enn ordene? Hva gjelder når folk opplever doble budskap i organisasjoner? I beste fall kan de jo bare si fra. Så kan de korrigere. Selv ledere er ikke hundre prosent rasjonelle.
Men hva om ledere ikke vil høre om doble budskap? Da vil de ansatte kunne oppleve det som Gregory Bateson omtaler som ”dobbeltbindinger”. De får ikke avklart hva som egentlig gjelder.
Når folk er i grunnleggende tvil om hva som gjelder i viktige saker, skal det ikke mye fantasi til å forstå at det går ut over styringskraften.
Så rådet til ledere som ikke vil at kultur skal spise strategi til frokost må være:”Ikke dekk på til frokost”.
Forutsigbare katastrofer
Ikke legg forholdene til rette for at kulturen styrer på tvers av ønsket og utrykt strategi. Ledere påvirker ”kultiveringen”. Geert Hofstede – kultureksperten framfor noen – sier at ”katastrofene er forutsigbare” om (topp)ledere ikke forstår hva kultur er.
Kultur spiser strategi til frokost. Ledere utformer strategi, men de er også de sterkeste medskapere av kultur. Handling snakker høyere enn ord, så la oss minne om Gandis ord;”You must be the change you wish to see in the world”.
Referanser:
- Hennestad, B. W. (2015). Kulturbevisst ledelse – fra ord til handling. Oslo; Universitetsforlaget
- Hennestad, B. W. og Ø.Revang (2017). Endringsledelse og ledelsesendring - fra plan til praksis. Oslo; Universitetsforlaget (3 utgave; kapittel 8 og 11).
- Denne artikkelen er først publisert i BI Leadership Magazine 2017/2018. BI Leadership Magazine er et formidlingsmagasin fra Institutt for ledelse og organisasjon ved BI. Trykt utgave kan bestilles ved å sende epost til forskning@bi.no (så langt opplaget rekker).