Samhandling skal bidra til å skape verdier. Hva er årsakene til at mange opplever at resultatet i stedet blir liten eller ingen verdiskaping?
Bygg- og anleggsbransjen må løse stadig mer komplekse problemstillinger. Det krever kunnskap og erfaring fra ulike fagmiljøer, organisasjoner og interessenter.
Sunt bondevett tilsier at de ulike aktørene som vil finne en felles løsning, bør komme sammen, etablere felles mål og samarbeide fokusert for å lykkes med å få det til. «Samhandling» er blitt et mantra i bransjen.
Forskningen er på linje med det sunne bondevettet, og kan bistå med mye litteratur om tverrfaglig ledelse, kommunikasjon, og ulike samarbeidsmodeller.
Hva er det folk gjør, som ødelegger verdiskapingen?
På tross av dette er det mange som opplever samhandlingsprosesser som ender opp med liten eller null verdiskaping. Hva er årsaken? Hva er det folk gjør, som ødelegger verdiskapingen? Finnes det mønstre som går igjen i arbeidspraksis som ødelegger verdier?
Vi har gjennomført en studie av rundt 40 prosjekter innen bygg- og anleggsbransjen og industriell produksjon for å finne svar. Resultatet av samhandlingsprosjektene avhenger av hvordan partene håndterer ressursene de tar med seg inn i samarbeidet.
Virksomheter som deltar i en samhandlingsprosess, bringer med seg fire hovedtyper ressurser inn i samarbeidet: nettverk, omdømme og økonomi, samt kunnskap om faget og om problemstillingen som skal løses.
Når de ulike aktørene engasjerer seg i å samhandle, kan den totale mengden ressurser de rår over, øke (verdiskaping), minske (verdiødeleggelse) eller forbli uendret.
Fire destruktive måter å arbeide sammen på
Vi har gjennom vår forskning identifisert mønstre i arbeidspraksis som, på ulike vis bidrar til verdiødeleggelse. I praksis handler det om hvordan partene håndterer ressursene som settes inn i prosjektet.
Fire destruktive arbeidsmønstre går igjen i samhandlingsprosesser som ødelegger verdier:
- Nekte tilgang til ressurser: Dette er den vanligste destruktive praksis vi finner. Typiske funn omfatter samarbeidspartnere som holder tilbake informasjon om budsjett, kostnader, risiko. De gir ikke tilgang til løsningsforslag som foreligger. De holder relevante forretningsforbindelser skjult, hindrer rådgivere fra å komme med deres innsikt og unngår å anerkjenne de andres gode omdømme.
- Misbruk av ressurser: Unødvendig mye tid går med til deltagelse i dårlig planlagte og gjennomførte møter. Funnene omfatter her bruk av informasjon til å forsinke eller boikotte beslutningsprosesser; unødvendig bruk av spesialistkompetanse eller uvilje til å akseptere spesialistråd når det er påkrevd; misbruk av de andres budsjett og økonomiske ressurser; og misbrukte tillitsforhold.
- Manglende integrering av ressurser: Dårlig planlegging av ressursforbruk er klassikeren som går igjen. Beslutningstagere som kommer for sent inn i utvikling av løsninger. Leverandører som leverer produkter inn i den endelige løsningen, får ikke bidra til løsningsutvikling. Spesialister blir ikke blir trukket inn tidsnok fordi faget de representerer feilaktig betraktes som «mindre viktig».
- Gal bruk av ressurser: Trekke inn beslutningstagere for tidlig eller for sent. Sette av for lite eller for mye budsjettmidler. Ansette medarbeidere som ikke vil samhandle. Koble sammen kompetanseprofiler som ikke utfyller hverandre.
Kjennetegn på vellykket samhandling
Samhandling kan altså bli giftig. Motgiften finnes. Vi identifiserer fire kjennetegn på vellykkede samhandlingsprosesser:
- Oppriktighet: Et oppriktig ønske om å skape verdier sammen.
- Bevissthet: Fallgruvene blir anerkjent tidlig og folk er bevisst på dem og på egen praksis.
- Utholdenhet: Destruktiv praksis blir erkjent når de oppstår og brukt som springbrett for læring. Dette tar tid. Å avvikle destruktive praksiser krever utholdenhet.
- Energi: Alminnelig høflighet er ikke tilstrekkelig for å unngå destruktive praksiser og samskape verdier. De beste bruker en del energi på dette.
Det er viktigere enn noensinne å kunne samhandle. Kunnskap om verdiødeleggende samhandlingspraksis gir mulighet til å minimere den, gjenkjenne den når den oppstår og innta riktig holdning for å avvikle den over tid.
Referanser:
- Lombardo S. and Cabiddu F. What's in it for me? Capital, value and co-creation practices. Industrial Marketing Management, 61, (2017).
- Frau M., Lombardo S. and Cabiddu F.: Value Co-destruction: a practice-based approach. Er sendt til vurdering i Journal of Service Research.
- Denne formidlingsartikkelen er først publisert som kommentarartikkel i Dagens Næringsliv 21. oktober 2017 under vignetten «Forskning viser…».
Tekst: Sebastiano Lombardo, innovasjonsleder i AF Gruppen Norge as og førsteamanuensis II ved Handelshøyskolen BI.