Norske Skog har holdt stø kurs inn i et fallende marked preget av overskuddsproduksjon. Det har vært smertefullt. Kunne selskapet unngått krisen?

KRONIKK: Atle Midttun og Proadpran Boonprasurd Piccini om Norske Skog

I en klassisk artikkel fremhever den kjente organisasjonsteoretikeren James March behovet for å balansere mellom å utforske (‘exploration’) og utnytte (‘exploitation’).

En ensidig utforskende strategi vil mangle inntjening, mens en ensidig strategi for å melke inntekter av eksisterende virksomhet vil mangle fornyelse.

Norske Skog, som nå er i krise, illustrerer faren med monokultur og innlåsing i en eksploaterende strategi. Kontrasten til mer kreative strategier fra skogsindustriselskaper i Finland og Sverige er slående.

Kunne Norske Skog unngått krisen?

Mens aksjeverdien i Norske Skog har svekket seg med 100 prosent siden finanskrisen i 2007/2008, har investorer i finske UPM økt sine verdier med 230 prosent, og investorer i svenske SCA har høstet eventyrlige 420 prosents verdiøkning.

Kunne Norske Skogs krise vært unngått ved å se mere hen til skogsindustrien i våre naboland?

La oss se nærmerepå de tre selskapene.

Vekst og fall

Norske Skog vokstepå 1970-tallet fram som Norges hjørnestensbedrift innen papir og treforedling, og samlet etter hvert store deler av norsk treforedlingsindustri over hele landet.

Bedriften ekspanderte sterkt internasjonalt på 1990-tallet med fabrikker i Europa og etter hvert også i Asia. Tidlig på 2000-tallet solgte konsernet sine skogeiendommer og kraftverk for å rendyrke rollen som papirprodusent.

Siden da har Norske Skog forsøkt å effektivisere og rasjonalisere papirproduksjon for å tjene penger i et marked som etter hvert ble stadig mer preget av fallende etterspørsel. Strategien har vært å øke skala- og effektiviseringsfordeler, med smertelige nedleggelser og rasjonaliseringstiltak for å gjenvinne balansen i markedet og styrke produktivitet.

Til slutt satte bedriften biokjemi, biogass, og trepellets på dagsordenen. Men satsingene kom sent og monner lite.

Finnene satset på biokjemi

Som Norske Skog har Finske UPM vært en hjørnesten i finsk skogsindustri. Selskapet begynte tremasseproduksjon på slutten av 1800-tallet, papirproduksjon i 1920-årene og kryssfiner i 1930-årene.

Investorer i svenske SCA har høstet eventyrlige 420 prosents verdiøkning.

Selskapet bygget seg opp til en av verdens største aktører innen papir og tremasse, og slet også med fallende etterspørsel og tøff konkurranse i papirmarkedet på 2000-tallet. Det iverksatte derfor effektiviseringsprosesser, og kostnadskutt som Norske Skog; men UPM oppretthold skogeierskap og egen energiproduksjon, med stabiliserende virkning på selskapets økonomi.

UPM utforsketimidlertid tidlig alternativer, blant annet produksjon av selvklebende merkelapper, noe som ble en viktig forgrening ut av ‘papirfellen’. UPM Raflatac er nå verdensledende på trykksensitiv merking, et market i vekst, og bidrar nå betydelig til UPMs inntjening.

UPM erkjente allerede før finanskrisen at markedsforholdene for papir var varig endret, og utforsket muligheten for å gå sterkt inn i biodiesel. I kjølvannet av dette utviklet selskapet en ny strategisk satsing på skogsbasert biokjemi, og redefinerte seg i 2009 som «The Biofore Company» med mål om å ha halve inntjeningen fra nye bio-satsinger tidlig på 2020-tallet.

Svenskene satset på hygiene

Svenske SCA startet som papir- og tremasseselskap på slutten av 1920-tallet, og integrerte en rekke mindre selskaper. På 1950-tallet satset selskapet sterkt på avispapir, men utforsket allerede tidlig andre papirprodukter.

På 1960- og 1970-tallet gikk selskapet sterkt inn i kartong og innpakning, og ekspanderte sterkt internasjonalt innen dette segmentet på 1990- og tidlig 2000-tallet. Men, med nedgang for innpakningsprodukter gikk SCA ut av dette segmentet i 2012

Selskapet utforsket også tidlig en forgrening inn i hygieneprodukter, blant annet med oppkjøpet av Mölnlycke i 1975. Man ekspanderte sterkt med hygieneprodukter i New Zealand, med innpass i Australia, i Latin-Amerika, og etter hvert også i Kina.

Hygienevirksomheten ble til slutt blitt så omfattende at SCA i 2015 skilte den ut som egen divisjon, og i 2017 splittet selskapet i et skogsproduktselskapet – SCA og et hygieneselskap – Essity.

Faren ved å være standhaftighet

Sammenligningen mellom de tre selskapene viser med all tydelighet faren ved innlåsing i eksploaterende monokultur og feilbedømt strategisk standhaftighet.

Ved å holde fast på stø kurs i et fallende marked med overskuddsproduksjon kjørte Norske Skog seg inn i et smertefullt spor med stadige forsakelser, som aldri førte fram.

UPM og SCA, derimot, hadde større evne til eksplorerende strategisk vidsyn. Selskapene engasjerte seg i tilgrensende vekstmarkeder, der tremasse fikk nye anvendelser og ga selskapene ny vekstkraft.

Referanse:

Artikkelen er publisert som kronikk i Nationen 21. november 2017 med overskriften «Norske Skog og faren med monokultur».

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Professor Atle Midttun og forskningsassistent Proadpran Boonprasurd Piccini, begge tilknyttet Institutt for rettsvitenskap og styring, Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på