Både ledere og ansatte er viktige merkeambassadører. Her er seks råd for å lykkes med å utvikle gode merkeambassadører.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Merkevareledelse

For å gi effekt i markedet, bør et merkevareløfte gjennomsyre hele virksomheten og bli en del av alle medarbeideres arvestoff (DNA). Litt evangelisk og luftig kanskje, men hva er egentlig vitsen med å gi et løfte om vi ikke strekker oss etter å innfri dette?

Intern merkevareledelse betyr ikke hjernevask og luftige strategiseminar, men målrettet arbeid hver dag. Alle med lederroller har et særskilt ansvar for å få det til.

Hvordan kan du sørge for at dine medarbeidere ikke bare «pugger» verdier, visjoner, og løfter, men faktisk gjør dem til en del av seg selv og bruker dem?

Gjør ikke alltid som de blir bedt om

Må det være så vanskelig? Kan ikke bare de ansatte gjøre som de får beskjed om? Nei, all erfaring tilsier at det ikke fungerer. Medarbeiderne er ikke roboter som automatisk gjør det de blir fortalt uten å tenke. De er mennesker med egne tanker, følelser, evner og motiver.

Mennesker engasjerer seg i det som har formål. Dersom de kan identifisere seg med merkets formål (også virksomhetens formål), øker sannsynligheten for at de vil handle på måter som støtter opp under dette formålet.

At noen har lært (eller memorert) et merkeløfte, noen kjerneverdier for virksomheten, eller et «mission statement» betyr ikke nødvendigvis at de vil opptre i tråd med dette.

Nær sagt all forskning innen påvirknings- og overtalelsesteori viser at et budskap (løfte, verdier, vision, mission etc) må mottas, tolkes, og meningsbehandles før det eventuelt blir adoptert og internalisert i den form mottakeren selv har tolket det og gitt det mening.

Det er to viktige poeng her: 1) For det første kan mottaker huske, men ikke forstå eller akseptere budskapet. 2) Det som lagres og som det handles utfra, er mottakers egen tolkning.

Må vinne hodet, hjertet og hendene

Man hører ofte uttrykk som at medarbeidere må kjøpe («buy in») merkeløftet. Å kjøpe løftet er noe langt mer enn å kjenne til det («know about»).

Hva innebærer egentlig «buy in»? Ganske enkelt betyr det at jeg som mottaker adopterer og identifiserer meg med budskapet, eller formålet.

Det betyr at jeg a) forstår det rent tankemessig (kognitivt), og b) identifiserer meg med det rent følelsesmessig (emosjonelt), og c) handler i tråd med dette. Vi må altså ha med hodet, hjertet og hendene for å si det litt banalt.

Oppsummert, så øker sannsynligheten for «buy in» ved at:

  1. Identifisering: Det er en høy grad av match mellom noe ved meg og løftet.
  2. Relevans: Når løftet gir mening for meg som medarbeider.
  3. Anerkjennelse: Spiller det noen rolle om jeg bidrar som ambassadør, ser jeg min rolle som brikke i puslespillet, blir jeg «sett»?
  4. Medansvar: Blir mine meninger hørt, får jeg være med å påvirke merket?
  5. Aksjonerbar: kan jeg i det hele tatt skjønne hva dette løftet skal bety for meg i min jobbutførelse?

Seks råd for å lykkes

Involvering og medeierskap er avgjørende for å lykkes med å utvikle gode merkeambassadører. Her er seks konkrete råd om hva du kan gjøre.

  1. Tenk på at du skal få tak i merkeambassadører allerede i rekruttering og promotering. Folk forandrer bare personlighet i begrenset grad, så deres innstilling til ditt merkes løfter/visjoner/verdier bør veie tungt.
  2. Trening og opplæring tar aldri slutt. I det daglige stresset er det svært enkelt at viktige prinsipper i løfter og verdier blir nedprioritert dersom det ikke trenes kontinuerlig.
  3. Ledelsesprinsippene må være i samsvar med formål og verdier. Medarbeidere hører på hva du sier, men handler i tråd med hva du gjør.
  4. Det må være beslutningsveier og strukturer som gir medarbeidere fullmakter til å kunne levere merkeløftet. Medarbeiderne må få tillit, ansvar og myndighet.
  5. Den atferd som belønnes, blir den som forsterkes. Belønning kan være så mangt, både økonomisk og sosial. Dersom atferd som går på tvers av løfter og visjoner belønnes, så er det den atferden som vinner frem. Svært mange selgere har for eksempel incentiver knyttet til rekruttering av kunder, mer enn til å beholde kunder. Kort sagt, det som måles, det teller, det som belønnes teller mer.
  6. Organisasjonskulturen må være merkevareorientert og kundeforankret. Det kommer ikke av seg selv, tvert imot. Det starter med øverste leder, og må bokstavelig talt gjennomsyre virksomheten fra topp til bunn, på kryss og tvers.

Som man sår, så høster man: medarbeidere er ikke tanketomme marionetter, de er mennesker som ønsker meningsfylte jobber som motiverer, og jobber hvor man opplever å bli sett, verdsatt og at man gjør en forskjell.

Referanser:

Bendik M. Samuelsen, Adrian Peretz og Lars Erling Olsen (2016): «Merkevareledelse», Cappelen Damm Akademisk, kapittel 18.

Denne formidlingsartikkelen er først publisert i BI Marketing Magazine 2018 (lenke til E-magasin). BI Marketing Magazine er et formidlingsmagasin som utgis av Institutt for markedsføring ved BI. Trykt utgave kan bestilles ved å sende epost til forskning@bi.no (så langt opplaget rekker).

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Bendik M. Samuelsen, professor og instituttleder, Institutt for markedsføring ved Handelshøyskolen BI.

 

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på