Organisasjoner kan tjene på sin administrerende direktørs tilstedeværelse i sosiale medier. Det betyr imidlertid ikke at alle ledere bør være aktive der.

Forskning: Kommunikasjon for LEdere

I 2017 publiserte et Oslo-basert kommunikasjonsbyrå en undersøkelse av norske topplederes aktivitet i sosiale medier. Byrået konkluderte med at lederne hverken er pålogget eller involvert.

De mener at vi stoler mer på «folk som deg og meg», noe som innebærer at ledere går glipp av mulighetene sosiale medier gir for å kunne kommunisere med målgruppene sine på en personlig måte som øker deres troverdighet.

Ifølge Edelman’s Trust Barometer (som byrået siterer) er toppledere imidlertid ikke «folk som deg og meg».

I nesten alle tilfeller er det de ansatte i organisasjonen som oppfattes som «folk som deg og meg», og som anses for å være de mest pålitelige kildene for informasjon om virksomheten.

Administrerende direktører er den minst pålitelige kilden for slik informasjon, og tilliten til toppledere er på et historisk lavt nivå verden rundt. De eneste personene som anser toppledere for å være «folk som deg og meg», er andre toppledere.

Motvilje mot å delta - dette er årsakene

Det er ikke noe tvil om at dagens nettbaserte verktøy tilbyr en rask og effektiv kanal for én-til-alle-kommunikasjon. De er også regnet som en ypperlig mulighet for toveiskommunikasjon, diskusjoner og samtaler.

Det å bruke en administrerende direktør til å profilere virksomheten gjennom sosiale mediekanaler bør samtidig gjøres med varsomhet. Nylig har forskning vist at toppledere faktisk nøler med å delta i sosiale medier, men at det ofte skyldes personlige årsaker enn uvitenhet.

Det er for eksempel bevist at lederes aktivitetsnivå i sosiale medier er basert på eget selvbilde og i hvilken grad deltakelsen blir oppfattet som narsissistisk. Toppledere kan vegre seg mot å bruke sosiale medier fordi de anser det for å være selvfremstillende.

Når toppledere først er aktive i sosiale medier er det til gjengjeld ofte i sammenheng med en felles strategi for sosiale medier, noe som derfor bidrar til at man mister litt av autentisiteten og det personlige særpreget, som igjen er en forutsetning for å bli oppfattet som troverdig eller tillitsvekkende.

Lederstil avgjør

Bruken av sosiale medier i lederkommunikasjon forutsetter at organisasjonen kjenner til sjefens personlige lederegenskaper. Det finnes dokumentasjon på at lederstil har stor betydning for lederens strategi i sosiale medier.

Endringsledere for eksempel, er vanligvis tilgjengelige og åpne, mens transaksjonsledere fokuserer på profesjonalitet og effektivitet i sin kommunikasjon utad.

Når det kommer til innholdsstrategi, ser man at yrkesorienterte profiler er de minst populære. Til tross for at de blir oppfattet som kompetente, scorer de dårlig på autentisitet og empati.

Ikke alle toppledere bør være i sosiale medier

Det er stor aksept for at en toppleders tilstedeværelse i sosiale medier kan komme organisasjonen til gode. Det betyr ikke at alle ledere bør være aktive der, siden det ikke er en kanal som er forenlig med alles lederstil. Dette er viktig å huske, fordi autentisitet er ikke noe som kan fakes.

Kommunikasjonsansvarlige må ikke glemme viktigheten av en administrerende direktørs oppfatning av egen lederstil, og påvirkningen denne har for hvordan de skal utarbeide og bestemme seg for sine sosiale medie-strategier.

Det er mer komplisert å vurdere en toppleders lederstil enn ved at man bare kan huke av på en liste over hva de burde si, hvordan de burde si det og hvor.

Man bør derfor være forsiktig med å oppfordre ledere til å være aktive i sosiale medier. For det er lederens, og dermed også organisasjonens, rykte for autentisitet som står på spill.

Lederstil Mental modell for lederkommunikasjon i sosiale medier Aktivitetsnivå i sosiale medier
Transaksjonsleder Tankeleder Legger vekt på profesjonalisme og effektivitet, ser fordeler i å bruke sosiale medier, stor tillit til å dele egne ideer med sitt profesjonelle nettverk 
Reservert transaksjonsleder Profesjonell nettverker Foretrekker å bruke sosiale medier for å knytte bånd med sitt profesjonelle nettverk for å få informasjon, samt for å kommunisere eget budskap
Endringsleder Historieforteller Vektlegger tilgjengelighet og åpenhet, positiv til narsissisme, streber for karismatisk og autentisk innholdsproduksjon
Reservert endringsleder Selektiv utøver Publiserer kun historier til et begrenset publikum gjennom interne plattformer



Tabell: Leadership Styles, Mental Model for Social Media Leadership Communication and Social Media Activity Level.

Referanser:

  • Lee, H-H. M. (2017). You Are All Competent, but Can You Be Nice? Leveraging Social Media for Leadership Communication. Summer AMA Proceedings.
  • Lee, H-H. M. (2016). Paving the Way for Social CEOs: An Exploration on Using Social Media in Leadership Communication. Summer AMA Proceedings.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på