Det er lederens ansvar å få varslere til å fungere godt i organisasjonen etter berettiget varsling. Ikke alle får til det.

LEDERENS VERKTØYKASSE: Varsling

Det finnes mange eksempler der varslere blir oppfattet som plagsomme etter at varselet er mottatt og anerkjent.

En varsler er en person som legger merke til noe kritikkverdig og som sier ifra på en forsvarlig måte til noen som kan gjøre noe med forholdet. Man er ikke varsler dersom man selv er rammet av forholdet.

Ferske varslere kan gjøre som de vil

En varsler er beskyttet mot gjengjeldelse. Dét er en stor lederutfordring.

For hva gjør du dersom ikke varsleren lenger gjør jobben sin? Hva gjør du dersom varsleren plager deg med utidig innblanding i ledelsens oppfølging – eller manglende oppfølging – av varselet?

Alt du foretar deg mot varsleren, vil bli oppfattet som gjengjeldelse.

En varsler kan lett bli oppfattet som fredet – i hvert fall i første omgang. En nyslått varsler blir skjermet for organisasjonsendringer og vanskelige medarbeidersamtaler. En nyslått varsler kan si og gjøre det han eller hun vil, fordi enhver inngripen vil bli tolket som en gjengjeldelse mot varsleren.

Kan bli oppfattet som et problem

Lederutfordringen i første fase handler om ikke å frede varsleren, men om å inkludere og involvere vedkommende. Varsleren har et sterkt ønske om å bli lyttet til. Lederen bør lytte til varsleren, selv om det kan være tidkrevende, og selv om varsleren kan fremføre både saklige og usaklige argumenter – og til og med helt urimelige beskyldninger mot andre ansatte.

Lederen bør la det passere, men samtidig markere at det er lederen som har makt og myndighet, ikke varsleren.

Dersom lederen forsømmer denne utfordringen, kan varsleren etter en stund bli oppfattet som et problem.

Når varsleren forsømmer jobben sin

Varsleren kan begynne å forsømme sin daglige jobb i sin iver etter å forfølge sitt eget varsel.

Dette bør lederen ta tak i så fort som mulig. Kanskje er løsningen at varsleren får nye arbeidsoppgaver, som vedkommende selv kan være interessert i. Kanskje kan permisjon for etterutdanning være aktuelt, for arbeidsgivers regning. Kanskje finnes det andre løsninger som begge parter kan bli enige om.

Det vil ikke være god nok ledelse bare å be varsleren gå tilbake å gjøre jobben sin slik den ble gjort før varselet.  

Ledere som abdiserer

Noen ledere abdiserer i møtet med plagsomme varslere. Et typisk eksempel er ledere som engasjerer eksterne konsulenter til å trekke konklusjoner om varsleren som lederen ønsker seg. Et annet eksempel er bruk av advokater, slik at varsleren blir et arbeidsrettslig tema.

Dyktig ledelse handler om å håndtere vanskelige situasjoner og utfordrende medarbeidere, ikke unngå dem. Varsleren kan være ustabil, opprørt og aggressiv. Det kan virke provoserende. Men det er en situasjon i virksomheten som har utløst varslerens engasjement, og den situasjonen er ledelsen ansvarlig for.

Derfor er det også ledelsens ansvar å få varsleren til å fungere igjen i virksomheten.

Dersom lederen ikke lykkes med å få varsleren til å fungere i organisasjonen, er det ikke varsleren som bør ut, men lederen.

Referanser:

  • Gottschalk, P. (2018). Varsling: Teori om signalgjenkjenning, Magma, nr. 3, side 12-13.
  • Gottschalk, P. (2018). Whistleblowing: White-Collar Fraud Signal Detection, UK: Cambridge Scholars Publishing.
  • Artikkelen er publisert som formidlingsartikkel i BI Leadership Magazine 2019. BI Leadership Magazine er et forskningskommunikasjonsmagasin som utgis av Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Professor Petter Gottschalk, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på