Veldig dominerende ledere havner oftere i maktkamp med sine medarbeidere.

KOMMENTAR: Linda Lai om ledelse

Mange ledere er dominerende overfor andre. De scorer høyt på personlighetstrekket «sosial dominans».

Sosialt dominerende personer liker sosiale hierarkier og ønsker seg roller som gir makt, status og mulighet til å lede og kontrollere andre. De har også en tendens til å tro at de er dyktigere enn andre, og er mer konkurranseinnstilte og mindre empatiske overfor andre enn mindre dominerende personer.

Virker «lederaktige»

Dominerende personer både søker og får flere lederjobber enn lite dominerende personer. De som er dominerende, virker ofte mer «lederaktige». Dessuten kjemper de mye hardere for lederjobbene fordi de er mer motiverte for makt og mer kompetitive.

Ledere som er dominerende både ønsker og forventer at medarbeidere skal følge dem uten motstand. Men det skjer ikke alltid. Tvert imot opplever mange ledere motstand og konflikter med sine medarbeidere. Konfliktnivået kan bli høyt, slik at relasjonen mellom leder og medarbeider blir dårlig.

Risiko for giftig ledelse

To ferske studier viser at konfliktnivået mellom leder og medarbeider henger sammen med hvor godt de to passer sammen når det gjelder behovet for å dominere. Høyt konfliktnivå på grunn av behov for å dominere, fører dessuten ofte til såkalt giftig ledelse, som vil si at lederen opptrer nedlatende, avvisende, uvennskapelig eller truende overfor medarbeideren. Giftig ledelse har klare negative konsekvenser for en organisasjon.

Risikoen for høyt konfliktnivå og giftig ledelse blir høyere desto mer dominerende lederen eller medarbeideren er. Det er derfor aller størst risiko for høyt konfliktnivå og giftig ledelse når både lederen og medarbeideren er veldig dominerende. Begge vil lede. Ingen vil bøye seg. Begge føler at deres posisjon og status er truet av den andre.

Mindre risiko for høyt konfliktnivå

Risikoen for høyt konfliktnivå blir vesentlig mindre når enten lederen eller medarbeideren, eller begge to, er middels dominerende. En middels dominerende leder føler seg ikke like lett truet eller utfordret som en veldig dominerende leder, og klarer å håndtere andres forsøk på å dominere på en smidigere måte.

Middels dominerende ledere virker også mindre provoserende på medarbeidere som er lite dominerende, og som ønsker seg rettferdighet, jevnbyrdighet og involvering fra en leder. Dette er noe veldig dominerende ledere i liten grad gir.

Selv om man skulle forvente at lite dominerende medarbeidere gjerne ville følge en «sterk» og dominant leder, skjer ofte det motsatte. Medarbeideren oppfatter lederen som urimelig og autoritær. Det trigger motstand, som igjen øker konfliktnivået.

Lite dominerende leder møter dominerende medarbeider

Noen ledere er også lite dominerende. Det betyr ikke at de er svake eller underdanige, men at de legger vekt på involvering, samarbeid, likeverd og rettferdighet i sitt lederskap.

Når lite dominerende ledere får veldig dominerende medarbeidere, blir det også en risiko for konflikter. En veldig dominerende medarbeider oppfører seg i strid med lederens forventninger, setter seg selv over andre og konkurrerer med lederen og andre medarbeidere.

Risikoen for konflikter mellom leder og medarbeider er aller minst når begge er lite dominerende. Da har de sammenfallende syn på hvilken type adferd som er ønskelig. De truer i liten grad hverandres rolle eller status. Dermed er risikoen for maktkamp og giftig ledelse også liten.

Vær på vakt mot maktkåte og selvtilfredse ledere

Risikoen for høyt konfliktnivå og giftig ledelse er med andre ord størst når lederen er veldig dominerende og minst når lederen er lite dominerende. Ved utvelgelse av ledere er det derfor god grunn til være på vakt mot veldig motiverte, maktkåte og selvtilfredse kandidater som kan virke lederaktige nettopp fordi de er veldig dominerende overfor andre.

Referanser:
Graham, K. A. m.fl.: Too many cooks in the kitchen: The effects of dominance incompatibility on relationship conflict and subsequent abusive supervisjon. Leadership Quarterly, https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.12.003

Artikkelen er publisert som kommentarartikkel om ledelse i Dagens Næringsliv 1. april 2019.

Si din mening:
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Professor Linda Lai, Institutt for ledelse og organisasjon ved Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på