Fagpersoner kan bli både tverre og faglige når de skal samarbeide på tvers av faggrensene uten at de med det blir tverrfaglige. Her er fire barrierer de må forsere for å samarbeide for pasientenes beste.

KRONIKK: Bjørn Erik Mørk om helseledelse

I helsevesenet har samhandling og samarbeid alltid vært viktig for å gi god pasientbehandling. Økende grad av profesjonell spesialisering og organisatorisk fragmentering, økt bruk av avansert teknologi og fokus på mer helhetlige pasientforløp stiller nye krav til å samarbeide på alle nivåer i helsetjenesten.

Samarbeid må imidlertid ikke bli et mål i seg selv, men heller handle om å skape resultater.

Det kan bli for mye samarbeid

Samarbeid og samhandling er i økende grad viktig i alle nivå i helsevesenet; innad i de enkelte organisasjonene, mellom primær- og spesialisthelsetjenesten, mellom det offentlige og private, og mellom næringslivet og helseforetakene. Mulighetene og begrensningene ved samarbeid avhenger i stor grad hvilket nivå det er snakk om.

Samarbeid kan bidra til innovasjon, læring og mer effektive behandlingsforløp til det beste for pasientene (Tjora og Melby (2013).

Samtidig er det viktig å ikke ha for ensidig positivt syn på samarbeid, siden for mye samarbeid kan føre til bortkastet tidsbruk, manglende fokus og dårligere resultater (Hansen 2009; Mankins 2017). Det vil verken være hensiktsmessig eller gjennomførbart å alltid samarbeide på alle områder. Hansen (2009) argumenterer for at dårlig samarbeid faktisk er verre enn å ikke samarbeide.

Når er det lurt å samarbeide?

Disiplinert samarbeid er, ifølge Hansen (2009: 15), «ledelsespraksis som handler om å grundig vurdere når man skal samarbeide (og når man ikke skal det) og å utvikle individers vilje og evne til å samarbeide når det trengs».

Organisasjoner må evaluere hvorvidt det er hensiktsmessig å samarbeide, oppdage de eventuelle barrierene og skreddersy tiltak for å ta håndtere barrierene. Ulike organisasjoner og samarbeidssituasjoner har forskjellige barrierer.

Det er derfor viktig at ledere evaluerer hva som barrierene for samarbeid i deres organisasjon. Det å ikke gjøre det er som å kaste dart i blinde; du har ingen ide om hva du treffer (Hansen 2009: 67).

Fire barrierer må forseres

Barrierene for samarbeid har sammenheng med kompetanse i organisasjonen. Hansen har identifisert fire barrierer for samarbeid: 1. Ikke oppfunnet her, 2. samlemani, 3. problemer med å søke og 4. problemer med å overføre.

Mens de to førstnevnte barrierene er relatert til holdninger, så er de to sistnevnte relatert til kunnskap og ferdigheter (Hansen 2009). Vi kan nå se nærmere på hver av disse årsakene:

  1. Ikke oppfunnet her-holdning fører til at individer ikke er villige til å gå utenfor egen enhet for å få innspill fra andre. Dette forekommer gjerne i organisasjoner med kulturer som har vært relativt isolerte. Kommunikasjonen foregår da primært innad, og ansatte har kan ha en opplevelse av at statusgrenser ikke skal krysses. Ansatte tenker gjerne at andre får ordne opp i sine egne problemer selv, og de opplever en frykt for at interne problemer skal avsløres (Hansen 2009).
  2. Samlemani handler om at individer ikke er villige til å dele kunnskap og hjelpe andre. Denne typen barrierer kan komme som resultat av konkurranse mellom kolleger og enheter, av incentivordninger der man belønnes for å oppnå egne mål, at en er for opptatt, eller at en frykter for tap av makt/posisjon ved å dele kunnskap (Hansen 2009: 54).
  3. Problemer med å finne hjelp. Når organisasjoner får mange ansatte, kan det være vanskelig for ansatte å vite hvor de skal søke for å få hjelp fra andre. Dette kan også være utfordring dersom det er stor fysisk distanse mellom ulike avdelinger eller enheter i en organisasjon. Noen eksempler her er de største helseforetakene, eller sykehjem som er lokalisert flere steder. En annen problemstilling knyttet til problemer med å søke er omfanget på informasjon som er tilgjengelig («information overload»). Sterke nettverk kan også gjøre at det er vanskelig å få til samarbeid dersom man ikke er en del av nettverkene (Hansen 2009; Newell et al. 2009)
  4. Kunnskapsdeling er utfordrende. Deling av erfaringsbasert kunnskap er krevende. I tillegg er kunnskap og praksis tett koblet til kontekst (Nicolini 2012). Mangel på relasjoner og erfaring med hvordan kunnskapsdeling kan foregå kan også gjøre det vanskelig (Hansen 2009).

Tverre og faglige, men ikke tverrfaglige

Professor Paul Carlile (2004) argumenterer for at tre typer «kunnskapsgrenser» gjør samarbeid vanskelig: a) Man forstår ikke hverandres fagterminologi, b) man har forskjellige fortolkninger av hva som skal gjøres og hvordan, gjerne fordi man ikke har samarbeidet mye med hverandre tidligere, eller  c) man har forskjellige interesser og internpolitikk gjør samarbeid og kunnskapsdeling vanskelig.

I våre egne studier av samarbeid i norsk helsetjeneste har vi sett eksempler på alle disse punktene: Tverrfaglige prosjekter hvor fagpersoner er både tverre og faglige, men ikke særlig tverrfaglige. Fageksperter som deler av sin kunnskap internasjonalt, men ikke i egen organisasjon. Nye idèer som aldri blir del av praksis fordi det utfordrer kompetanse og organisering (Mørk et al. 2010).

Men vi har også sett mange eksempler fra både spesialisthelsetjenesten og primærhelsetjenesten på hvordan bevisste ledere og fagfolk bidrar til imponerende samarbeid for å løse viktige problemer til beste for pasienter og arbeidsmiljø (Mørk et al. 2012; Lindberg et al. 2019).

Referanser:

  • Carlile, P.R. (2004): Transferring, translating and transforming: An integrative framework for managing knowledge across boundaries. Organization Science, 15(5): 555-568.
  • Hansen, M. (2009). Collaboration. How leaders avoid the traps, build common ground, and reap big results. Harvard Business Review Press
  • Mankins, M. (2017). Collaboration Overload Is a Symptom of a Deeper Organizational Problem.  Harvard Business Review. March.
  • Lindberg, K., Mørk, B.E., and Walter, L. (2019). Emergent Coordination and Situated Learning in Hybrid ORs: The mixed blessing of using radiation. Social Science and Medicine, Vol. 228, May, 232-239.
  • Mørk, B.E., Hoholm, T. Manninen-Olsson, E. and Aanestad, M. (2012). "Changing practice through boundary organising: A case from medical R&D", Human Relations, Vol. 65 (2), February: 261-286.
  • Mørk, B.E, Hoholm, T., Aanestad, M., Edwin, B. and Ellingsen, G. (2010). "Challenging expertise: on power relations within and across communities of practice in medical innovation", Management Learning, November, 41: 575-592.
  • Newell, S., Robertson, M., Scarbrough, H. and Swan, J. (2009). Managing knowledge work. Palgrave McMillan.
  • Nicolini, D. (2012). Practice Theory, Work and Organization. An Introduction. Oxford, England: Oxford University Press.
  • Tjora, A. and Melby, L. (ed) (2013), Samhandling for helse: Kunnskap, kommunikasjon og teknologi i helsetjenestens samhandling. Gyldendal forlag.

Dette er en lett redigert versjon av en artikkel som er publisert som kronikk/debattinnlegg i Dagens Medisin nr. 9-2019 med overskriften «Samarbeid – for å skape resultater». Atikkelen er også publisert i nettutgaven av Dagens Medisin 11. mai 2019.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Førsteamanuensis Bjørn Erik Mørk, Institutt for strategi og entreprenørskap ved Handelshøyskolen BI.

Spørsmål til artikkelen? Andre ting? Kontakt BI Business Review

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på