Hvordan kan ledere ta tak i kritikkverdige forhold uten å måtte gå veien om –lite hyggelige og dyre varslingsprosesser?

LEDERENS VERKTØYKASSE: Varsling

Varsling, det å si fra om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen, er et aktuelt tema i arbeidslivet. For mange av de rammede organisasjonene viser det seg å være krevende å håndtere varsler på en god måte.

Det er kostbart å utrede varslingssaker grundig. I tillegg har mange kritisert kvaliteten på utredningsmetodene som tilbys i markedet; for eksempel har den mest utbredte metoden – «faktaundersøkelser» – høstet mye kritikk hos både praktikere og akademikere. Flere har etterlyst reguleringer av både formelle kunnskapskrav og uavhengighet hos «faktaundersøkere».

Hvordan unngå krevende varslingsprosesser?

Disse, og flere andre utfordringer som ofte forekommer i forbindelse med varslingssaker, gjør at det å få et varsel i fanget ikke er et ønskescenario for noen ledere.

I mange tilfeller hadde det nok vært mer effektivt, billigere og ikke minst hyggeligere å kunne ta tak i kritikkverdige forhold på en annen måte, uten å måtte gå veien om formelle varslingsprosesser. Hva må til for at organisasjoner skal klare nettopp dette?

Positivt ytringsklima kan forebygge varsling

Ved å etablere et positivt ytringsklima kan ledere unngå formelle varslingssaker samtidig som de allikevel får informasjon om kritikkverdige forhold.

I organisasjoner med et positivt ytringsklima kan problemer og utfordringer diskuteres, reflekteres over, vendes og vris på, og etter hvert forhåpentligvis løses, uten at disse blir til betente, dyre, formelle varsler.

Ytringsklima (‘voice climate’; Morrison, Wheeler-Smith & Kamdar, 2011) beskriver ansattes opplevelse av hvor lett eller vanskelig det er å ‘snakke ut’ i avdelingen eller organisasjonen de er en del av.

Det består av to like viktige elementer: ytringseffektivitet og psykologisk trygghet.

  1. Tilfredsstillende ytringseffektivitet betyr at ansatte opplever at deres ytringer tas på alvor. Når de sier fra til lederen om kritikkverdige forhold, opplever ansatte at lederen tar dette til seg, reflekterer over det som ble sagt, og fører saken videre på en god måte.
  2. Tilfredsstillende psykologisk trygghet innebærer at arbeidstakere opplever at de fritt kan si fra om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen, uten at de må bekymre seg for negative konsekvenser, slik som for eksempel tap av forfremmelsesmuligheter, sosial status eller til og med det å miste jobben. Redselen for slike negative konsekvenser signaliserer utrygge relasjoner: Den ansatte som opplever lav psykologisk trygghet, er redd for at personer som hører den kritiske ytringen, vil ‘straffe’ dem ved å trekke sin støtte, og eventuelt ved gå aktivt inn for å skade den som sier fra.

Manglende ytringseffektivitet – ofte årsak til formelle varsler

Organisasjoner med et utilfredsstillende ytringsklima – herved lav ytringseffektivitet og lav psykologisk trygghet – er særlig utsatt for formelle varsler.

Manglede ytringseffektivitet er ofte en direkte årsak til formelle varsler. Forskning viser at det å bruke formelle varslingskanaler som regel er den siste utveien for ansatte som legger merke til kritikkverdige forhold; de fleste prøver aller først å si fra på en uformell måte, gjerne til sin nærmeste leder.

Når kommunikasjonen oppleves som lite effektiv – man sier fra, men blir ikke ‘hørt’ eller hensyntatt – velger man gjerne å bruke formelle varslingsrutiner.

Manglende trygghetsfølelse gir taushet

Manglende psykologisk trygghet er derimot, i utgangspunktet, taushetsfremmende: Ettersom man er redd for negative konsekvenser, sier man ikke fra om bemerkede kritikkverdige forhold og ‘lider i stillhet’.

Ytringene fra slike utrygge ansatte kan ‘lokkes frem’ ved hjelp av varslingslovgivningen, som oppfordrer, og til en viss grad forplikter, dem til å si fra gjennom lovpålagte varslingsrutiner. I tillegg spesifiserer lovgivningen et eksplisitt forbud mot gjengjeldelse overfor varslere. Intensjonen bak det juridiske rammeverket er å skape en betryggende effekt for ansatte som i utgangspunktet frykter negative konsekvenser.

Gjennom dette satser lovgiveren på å motivere varsling i organisasjoner der man ellers ikke hadde turt å si fra uten en lovregulert fremgangsmåte og beskyttelse mot gjengjeldelse.

Investér i et positivt ytringsklima

Organisasjoner som ønsker å ta tak i kritikkverdige forhold uten å måtte bruke tid og penger på formelle og ofte krevende varslingssaker, bør investere i å bygge et positivt ytringsklima i sin organisasjon – ved at de sørger for at de ansatte opplever høy ytringseffektivitet og høy psykologisk trygghet.

Ansatte vil si fra om kritikkverdige forhold innenfor rammene av den daglige, interne kommunikasjonen når den oppleves som trygg og effektiv. Dermed reduseres deres behov for bruk av formelle varslingsrutiner.

Hvordan bidra til positivt ytringsklima?

Så hvordan kan hovedbeslutningstakere – eiere, styrer og ledere – bidra til å skape et positivt ytringsklima?

Aller først bør dagens situasjon kartlegges: I hvilken grad opplever ansatte i din organisasjon at det er trygt å si fra om kritikkverdige forhold på arbeidsplassen? Er de redde for negative konsekvenser av sine ytringer? Videre: Når de sier fra, opplever de at ytringene deres tas på alvor? Målinger ved hjelp av validerte spørreskjemaer kan gi raske og pålitelige svar på slike spørsmål. 

Avhengig av kartleggingsresultatene bør man vurdere forbedringstiltak som et neste steg i prosessen. For eksempel kan ledere satse på ydmykhet som en av hovedverdiene i sin ledelsespraksis (Owens & Hekman, 2012).

Ydmyke ledere forstår hvilke grenser enkeltindividers evner og kunnskap har, inkludert sine egne. De anerkjenner at perspektiver som kommer fra andre enn dem selv eller ledergruppen deres, kan ha stor verdi. Gjennom sin daglige ledelsespraksis demonstrerer slike ledere at ansattes kritiske ytringer representerer et positivt og ønskelig forbedringsverktøy, og jobber aktivt for å analysere og utbedre de omtalte forholdene. På denne måten bidrar ydmyke ledere til ansattes opplevelse av økt psykologisk trygghet og ytringseffektivitet.

I tillegg til ledelse kan man for eksempel også revurdere rutiner for interne forfremmelser. Forskning har gjentatte ganger vist at ansatte ofte tror at de vil bli sett på som ‘vanskelige’ eller ‘negative’ hvis de ytrer seg kritisk, og at et slikt ‘negativt’ image vil kunne føre til tap av forfremmelsesmuligheter.

For å beskytte sin karriereprogresjon, tar man derfor ikke opp viktige problemer med sine ledere. Man satser heller på å vise seg frem som en positiv, ‘tøff’ medarbeider som ‘tåler en støyt’ uten å klage. Dermed går organisasjoner glipp av viktige bidrag fra de mest ambisiøse ansatte.

Det å frigjøre deres stemme krever en begrensning av lederens innflytelse ved beslutninger om interne forfremmelser. Når HR-avdelinger vurderer aktuelle kandidater, kan det godt tenkes at de bør fokusere (mer) på objektive forfremmelseskriterier, slik som skolekarakterer, innsats i kunnskapsutvikling gjennom kurs og lignende, eller kundetilfredshetsskårer, heller enn den nærmeste lederens formelle og uformelle anbefaling. Eller man kan utjevne hvor viktig lederens beskrivelser av kandidaten er, ved å vekte dette likt med attester fra kollegaer, kunder og andre som har opplevd den ansatte i arbeidssammenheng.

Hvordan håndtere kritikkverdige forhold?

Ulike og mer eller mindre alvorlige kritikkverdige forhold oppstår fra tid til annen i alle organisasjoner.

Hovedbeslutningstakere i organisasjoner – eiere, styrer og ledere – har hovedsakelig to måter å ta tak i disse på. De kan innta en passiv tilnærming der man avventer eventuelle formelle varsler, for så å måtte utrede disse når de oppstår, med alle de ulempene det medfører.

Den proaktive tilnærmingen, derimot, går ut på å satse på å utbedre ytringsklimaet, slik at ansatte trygt og effektivt kan fremme sin kritikk som en del av den løpende interne kommunikasjonen.

Det riktige valget bør være innlysende. Det kan også hjelpes frem med innsatsen fra arbeidstaker- og arbeidsgiverorganisasjonene, som jobber med å sette ytringsklimatematikken på agendaen.

Referanser:

Mirha Sunagic (2017): Aspirations and Daring Confrontations: Investigating the Relationship between Employees’ Aspirational Role-Identities and Problem-Oriented Voice. Series of dissertation 14/2017. BI Norwegian Business School.

Denne artikkelen er først publisert i Dagens Perspektiv 17. april 2019, og baserer seg på Mirha Sunagics doktorgradsarbeid fra Handelshøyskolen BI.

Si din mening:

Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no. Bruk gjerne kommentarfeltet nedenfor.

Tekst: Mirha Sunagic har en doktorgrad i ledelse og organisasjon fra Handelshøyskolen BI. Hun er gründer og daglig leder i Deltacom AS / Deltakende kommunikasjon på arbeidsplassen, foredragsholder og foreleser.

 

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på