Hyppige omorganiseringer og lederbytter kan svekke en av de viktigste betingelsene for god ledelse.
Linda Lai om ledelse
Tillit er viktig for ledere. Det er viktig både at lederen har tillit fra sine overordnede, andre ledere og sine medarbeidere, og ikke minst at lederen selv har tillit til sine medarbeidere. Tillit innebærer at man forventer velvilje fra andre og at de opptrer på den måten man ønsker.
For ledere er tillit til medarbeidernes kompetanse og motivasjon avgjørende for å kunne lytte til innspill, delegere ansvar og overlate gjennomføring av oppgaver til andre. En rekke studier underbygger at tillitsbasert ledelse gir bedre resultater, både på medarbeidernivå og organisasjonsnivå, sammenlignet med kontrollerende former for ledelse.
Tillit er også i seg selv motiverende, mens mistillit er sterkt demotiverende. Ledere som ikke har tillit til sine medarbeidere, forsøker typisk å kontrollere dem. Kontroll virker vanligvis mot sin hensikt. Medarbeidere som opplever mistillit og høy kontroll, bryter ofte regler og opptrer oftere på en uetisk og skadelig måte.
Paradoksalt nok tyder også mange studier på at personer som får høy makt, ofte får mindre tillit til andres kompetanse og motivasjon. Dermed svekkes også grunnlaget for nettopp tillitsbasert ledelse. Men dette skjer ikke alltid.
Forskerne Mooijman og kolleger så nærmere på når og hvorfor makt svekker tilliten til andre i flere ferske studier. Forskerne var spesielt opptatte av om effekten av makt på tillit til andre avhenger av om makten er stabil eller ustabil.
En leders makt kan være ustabil av flere grunner. For eksempel kan lederjobben stå i fare på grunn av kritikk og konkurranse fra andre eller på grunn av endringer og omorganiseringer. Mange ledere jobber også i organisasjoner der lederne mer eller mindre regelmessig må skifte roller og ansvarsområder. Mange ledere opplever dessuten at de får mindre kontroll over ressurser, budsjetter eller informasjon, og dermed risikerer å måtte løse sine oppgaver med mindre ressurser og i andre rammer enn tidligere. Alle disse variantene er vanlige og ble undersøkt på flere måter.
Resultatene viste at når ledere fikk høy og ustabil makt, viste de vesentlig lavere tillit til andre sammenlignet med ledere med høy og stabil makt så vel som ledere med lav makt. Ledere med høy og stabil makt hadde omtrent like stor tillit til andre som ledere med lav makt. Ledere med lav makt hadde på sin side like stor tillit til andre uansett om makten var stabil eller ikke.
Det ser med andre ord ut til at det ikke er høy makt i seg selv som svekker tilliten til andre, men kombinasjonen av høy makt og ustabil makt.
Resultatene tyder dermed på at ledere som enten har høy og stabil makt eller lav makt har best forutsetninger for å lede gjennom tillit til andre. Når ledere har høy makt som samtidig er ustabil, svekkes grunnlaget for tillitsbasert ledelse.
En naturlig forklaring på at ledere med høy og ustabil makt får mindre tillit til andre, er at lederne er redde for å miste makten sin og derfor vil beskytte den. Det gikk også frem av studiene til Mooijman og kolleger. Makt gir mange fordeler, og de færreste gir slipp på høy makt frivillig. Når personer med høy makt opplever at makten er truet, opplever de fleste det som svært stressende og ubehagelig. De fleste kjemper for å beholde makten, og ofte på måter som er destruktive for organisasjonen de jobber i.
Mange organisasjoner argumenterer for en praksis med hyppige omorganiseringer og ordninger der lederne roterer og skifter roller, med at det gir økt produktivitet for organisasjonen og økt kompetanse og motivasjon for lederne. Studiene til Mooijman og kolleger viser at en slik praksis kan underminere en av de viktigste forutsetningene for god, tillitsbasert ledelse.
Referanse:
Artikkelen ble først publisert i Dagens Næringsliv 18.08.19.
M. Mooijman med flere. Leader power, power stability, and interpersonal trust. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2019/152, 1-10.