«Autentisk ledelse» kan være et hinder for god ledelse og en effektiv karrierestopper.
Såkalt autentisk ledelse har fått mye oppmerksomhet de siste ti årene. Autentisk ledelse beskrives som høy selvbevissthet, åpenhet og tydelighet på hvem man er, samt at man opptrer direkte i tråd med personlige verdier, overbevisninger og følelser. Dette idealet selger godt og virker intuitivt riktig for mange.
Nylig har det kommet stadig mer kritikk mot hele konseptet, ikke minst fra forskerhold. En innvending er at autentisk ledelse innebærer for mye vekt på selve lederen og for lite vekt på lederens oppgaver. Idealet om å være autentisk kan gi mer selvopptatthet og mer narsissisme. Lederens personlige identitetsprosjekt og selvrealisering kan bli viktigere enn selve lederrollen og ansvaret det innebærer.
En annen innvending er at det ofte er et direkte motsetningsforhold mellom det å være autentisk og det å fungere godt i en profesjonell lederrolle. En lederrolle krever stor grad av evne til selvregulering, slik at ikke alle mulige impulser, behov, følelser, ideer eller overbevisninger kommer til uttrykk overfor andre.
Når «autentisk ledelse» presenteres som et ideal, forutsettes det nærmest at lederen kun har positive egenskaper og verdier som andre setter pris på. De fleste ledere har imidlertid, som alle andre mennesker, egenskaper som ikke er fullt så positive og oppfatninger ikke alle andre deler. Noen blir lett hissige, har nevrotiske tendenser, er intolerante overfor visse grupper personer eller har upopulære politiske eller religiøse overbevisninger.
En leder som diskriminerer visse medarbeidergrupper, for eksempel kvinner eller homofile, er kanskje autentisk, men denne formen for autentisitet er neppe ønskelig. En leder som viser usikkerhet i lederrollen, er kanskje også autentisk, men lederes åpenhet om egen usikkerhet mottas ofte dårlig av medarbeidere. En leder som ønsker å vise en høyverdig moralsk holdning, for eksempel gjennom sin sterke religiøse tro, sin veganisme eller intense miljøengasjement, kan også møte negative reaksjoner. Ikke alle mener at en arbeidsplass er rette arena for å uttrykke religiøs overbevisning eller personlig moral og overbevisning. I praksis har derfor mange former for autentisitet negative konsekvenser. Autentisitet kan også være en effektiv karriere-stopper.
De reelle mulighetene for kunne være autentisk, avhenger også av hvor man befinner seg i makthierarkiet. Toppledere har ofte betydelig flere frihetsgrader til å bryte med sosiale normer enn mellomledere. Ledere som tilhører minoritetsgrupper eller har andre verdier enn flertallet i sin organisasjon, har betydelig mindre muligheter for å være autentiske uten å miste sin legitimitet, enn ledere som tilhører majoritetsgrupper. Å være autentisk innebærer derfor mye høyere risiko og dermed mye større sårbarhet for ledere som ikke er i toppen av hierarkiet eller tilhører majoritetsgrupper med høy sosial anerkjennelse.
Det å insistere på å være autentisk, i betydningen tro mot seg selv, kan også føre til liten fleksibilitet. Ledere møter stadig nye oppdragsgivere, nye medarbeidere og nye krav og oppgaver som fordrer vilje til å tilpasse seg nytt innhold i lederrollen. Å tviholde på egen autentisitet, kan være et hinder for læring og utvikling i lederrollen – og dermed for å være en god leder.
Ekte autentisitet er dessuten vanskelig å måle. Mange av studiene på området måler ikke ekte autentisitet, men tilsynelatende ærlighet, oppriktighet og gode sosiale antenner, i tillegg til viktige elementer fra transformasjonsledelse. Da er det ikke overraskende at det ser ut til at «autentisk ledelse» gir gode ledere og mange positive effekter. Spørsmålet som gjenstår, er hvor «autentiske» de fleste gode ledere egentlig er.
Referanse:
M. Alvesson og K. Einola, Warning for excessive positivity: Authentic leadership and other traps in leadership studies. The Leadership Quarterly, 2019 (30) 383–395.
Artikkelen ble først publisert som kronikk i DN.no 29.09.19.