Mange toppledere og ledere bør revurdere hvordan de motiverer sine medarbeidere.

Jeg har tidligere skrevet om forskning som viser at kvantitative resultatmål som er vanskelig å oppnå, fører til mer juksing sammenlignet med «gjør-det-så-godt-du-kan»-mål. Jeg har også beskrevet to egne studier hvor vi fant at medarbeidere som opplever kvantitative mål som absolutter som ikke kan fravikes eller justeres, leverer dårligere arbeidsprestasjoner, opplever mer stress og har høyere turnoverintensjon enn andre.

Nå foreligger det også forskning som sammenligner læringsmål med resultatmål. Læringsmål eller prosessmål omhandler forbedring og utvikling hvor man sammenligner sine egne resultater med tidligere oppnådde resultater. Resultatmål handler om hvor gode resultater man oppnår sammenlignet med andre. Gjennom en feltstudie av mer enn 300 par av ledere og medarbeidere og tre eksperimenter undersøkte amerikanske forskere om og hvorfor læringsmål og resultatmål kan ha ulike konsekvenser for uetisk adferd.

I feltstudien svarte medarbeiderne på i hvilken grad målene de jobbet etter var lærings- eller resultatmål. og i hvor stor grad de var bekymret for ikke nå målene sine. Lederne rapporterte hvor ofte medarbeiderne opptrådte uetisk (f.eks. hvor ofte de trikset med resultatmål for å fremstå som bedre enn de er og hvor ofte de bryter med organisatoriske normer får å oppnå gode resultater). I denne studien fant man at i desto større grad medarbeiderne opplevde målene som resultatmål, jo oftere opptrådte de uetisk. Denne sammenhengen ble forklart av en bekymring for ikke å nå målene. Forskerne fant ingen slike sammenhenger for dem som i hovedsak opplevde målene sine som læringsmål.

I de tre randomiserte eksperimentene gjennomførte deltagerne problemløsningsoppgaver hvor målet var å løse ett gitt antall problemer (f.eks. 12 av 20 problemer). For å manipulere måltype fortalte de deltagerne i resultatmålgruppene at hensikten med målene var å evaluere resultatoppnåelse, mens deltagerne i læringsmålgruppene ble fortalt at hensikten var å utvikle sine ferdigheter i problemløsning. Uetisk adferd eller juksing fant man for eksempel ved å telle opp rapporterte løste problemer for oppgaver som ikke hadde noen løsning.

Funnene fra eksperimentene var i tråd med feltstudien og bidro til en årsaksforklaring hvor resultatmål fører til en bekymring for å ikke å nå målene, som i sin tur fører til uetisk adferd. Dessuten undersøkte forskerne effekten av om målene i tillegg til å være resultatmål også var vanskelige å oppnå. Det førte til enda mer uetiske adferd.

Selv om forskerne ikke undersøkte indre og ytre motivasjon skriver de at resultatmål som fører til bekymring for måloppnåelse og mer uetisk adferd kan forklares av ytre motivasjon. Læringsmål derimot, antas å være indre motiverende.

Innen detaljhandel, bank, finans og forsikring er det fortsatt vanlig å benytte seg av resultatmål som f.eks. salgsmål. I store deler av offentlig sektor ser man også utstrakt bruk av kvantitative resultatmål. Siden slike mål ikke gir bedre resultater enn læringsmål (oftest er det motsatt), men fører til uetisk adferd, burde mange toppledere og ledere revurdere sine måter å motivere sine medarbeidere på.

I tillegg til forskning på området eksisterer det mye «anekdotisk bevis» på hva kvantitative resultatmål kan føre til. Når den amerikanske finansinstitusjonen Wells Fargo i 2016 fikk en bot på 185 millioner dollar for at selskapets medarbeidere hadde utstedt over en halv million uautoriserte kredittkort og opprettet tre og halv million bankkontoer kundene ikke hadde bedt om, er det merkelig om ikke «hårete» salgsmål har spilt en viktig rolle. Det samme gjelder når en tredjedel av britiske hjertekirurger samme år svarte i en undersøkelse at de ikke ville operere eldre og svært syke hjertepasienter. Årsaken var at helsemyndighetene hadde begynt å telle og å offentliggjøre antall dødsfall ved slike operasjoner.

I toppidrett, hvor man er avhengig av å levere resultater i verdensklasse, har kloke ledere, trenere og utøvere forstått betydningen av læringsmål. Nylig uttalte forsker og leder ved seksjon for coaching og psykologi ved Norges idrettshøgskole (NIH), Frank Eirik Abrahamsen, til Forskning.no at «utøvere og trenere som er mest opptatt av utvikling fremfor resultater, er de som ofte gjør det best.» Også utenfor idretten er det jo slikt at det er sine egne (og sine kollegers) prestasjoner en kan gjøre noe med, konkurrentenes prestasjoner kan man bare påvirke dersom man jukser.

Referanse:

David Welch m.fl.: Reconceptualizing goal setting’s dark side: The ethical consequences of learning versus outcome goals. Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol. 150, s. 14-27, 2019.

Innlegget ble først publisert på DN.no 03.11.19.

Kommentarer

Du kan også se alle nyheter her.
BI Business Review

Nyhetsbrev

Meld deg på for oppdaterte nyheter fra BI Business Review!

Meld på